Private equity ledelse har i flere år sat retningen for management professionalisering med industrielle rådgivere på bestyrelsesholdet. Som enhver anden virksomhed oplever de dog også fra tid til anden, at selv den bedste plan kan fejle på grund af manglende eksekvering, hvor lederskabet spiller en nøglerolle.
Måske en trend med leadershiprådgivere er ved at bryde frem som supplement til den klassiske industrirådgiver – hvad tænker du?
x
Klar bestyrelsestrend med professionalisering og kompetente teams
Private kapitalfonde har længe gået forrest, når det gælder professionalisering og sammensætning af bestyrelsesteams udfra forretningens udfordringer og kompetencebehov, fremfor klassiske netværksrelationer. Med en typisk ejerhorisont på 4-7 år fra køb til exit, og en ambition om at maksimere værdiskabelsen i ejerperioden, så har det været naturligt at indføre nye ledelsesparadigmer fra top til bund i ledelsessystemerne.
Brug for hurtighed og dygtighed
Eksempler herpå er, når kapitalfondene allerede i købsprocessen har gennemført ekstensive fakta analyser, så de fra starten kan sætte det rigtige bestyrelses- og direktionshold hold til at løse den strategiske og operationelle opgave, som de har defineret for deres ejerperiode. Eller de går fra at sammenligne sig med sine nærmeste konkurrenter til verdensklasse benchmarking, og de lange demokratiske beslutningsprocesser afløses af korte fakta baserede beslutningsprocesser. Sidst men ikke mindst, deres evne til at håndtere store mængder kompleksitet under meget korte deadlines.
Med de rigtige kompetencer på bestyrelsesteamet, bliver det også naturligt og tilmed frugtbart, at bestyrelsen rykker tættere på ledelsen i sparringsprocesser og løsning af projektorienterede udviklingsopgaver, naturligvis under behørig hensyntagen til principper og anbefalinger om god selskabsledelse.
Private equity driver både medarbejdertilfredshed og værdi
Der er sagt meget om kapitalfondes måde at lede virksomhed på, ikke alt lige smukt og der er sikkert også mange fordomme imellem. Men ét er sikkert - der er flere væsentlige ledelsesdiscipliner, med gode og reelle formål om at accelerere forandringer og værdiskabelse, som har bevist sit værd. I dag finder vi således research eksempler på, at private equity slår gennemsnittet af ejermodeller både på medarbejdertilfredshed og værdiskabelse – fx hos DVCA (dvca.dk/kapitalfonde skabte vækst og nye arbejdspladser-2016-17). Jeg vil desuden mene, at denne trend i nogen grad også har spredt sig til andre ejerformer, som for fx familieejet, partnerejet eller ejerledede SMV:er, der har set fordelen i at etablere en aktiv og professionel bestyrelse.
Private equity vil måske også drive en ny leadership trend
Med min grundlæggende tro på, at man skal skabe den rette balance mellem management og leadership for at accelerere forandringer og værdiskabelse, så er jeg glad for at opleve at private equity sektoren nu også fokuserer på excellence i deres ejerskab. Via diskussioner med diverse private equity partnere ser det ud til, at de som enhver anden virksomhed fra tid til anden oplever at selv den bedste plan kan fejle på grund af manglende eksekvering, hvor lederskabet spiller en nøglerolle. Det gælder også for den hypede digitaliseringsverden, hvor det ikke kun handler om teknologiske færdigheder, men grundlæggende om kundedrevet lederskab.
Det er ikke nok at vide “hvad” der skal ske, men også “hvordan” og “hvorfor”, som gør det stærke lederskab til en grundforudsætning. Måske en trend med leadershiprådgivere på bestyrelsesholdet er ved at bryde frem som supplement til den klassiske industrirådgiver?
Ser du eksempler på det samme?
Er du enig i, at private equity sektoren kunne spille en nøglerolle i at sætte en ny leadership trend, som de har gjort det med management?
Mads Middelboe
Executive Advisor & CEO
Leadmore ®