Udbyttet kommer med ejerlederens mod til at blive målt og vejet, og ikke mindst viljen til at udnytte de forbedringsmuligheder, som modenhedsindexet udpeger – det vidner 3 praktiske Leadmore® cases om. "Processen med IDDAS og Leadmore® var en øjenåbner, som gav direktionen og bestyrelsen en ny mulighed for at prioritere indsatsområder." André ...

I samarbejde med IDDAS tilbyder Leadmore® skræddersyede forløb, hvor vi sammen udvikler løsninger for, hvordan virksomheden kan styrke sin modenhed og løfte virksomhedens værdi. Forløbene bygger på IDDAS' SMV modenhedsværktøj, som giver en tilstandsrapport - en due diligence, der viser virksomhedens modenhed baseret på ISO 17029 standarden. Et værd...

Er du ejerleder, kapitalejer, bestyrelsesmedlem eller strategirådgiver og står foran en kommende strategiproces, så kan I have glæde af at kende til det nye SMVværktøj, som giver jer en tilstandsrapport, der viser virksomhedens modenhedsindex baseret på ISO 17029 standarden.   I kan nemlig nu bruge SMVværktøjet til at vurdere måden virksomhede...

Er du køber, bestyrelsesmedlem eller køberrådgiver og står overfor et kommende køb af en SMV, så kan I have glæde af at kende til det nye SMVværktøj, som giver jer en tilstandsrapport, der viser virksomhedens modenhedsindex baseret på ISO 17029 standarden. I kan nemlig nu bruge SMVværktøjet til at vurdere måden virksomheden arbejder med management ...

Er du ejerleder, kapitalejer, bestyrelsesmedlem eller sælgerrådgiver og står overfor et kommende salg af virksomheden, så kan I have glæde af at kende til det nye SMVværktøj, som giver jer en tilstandsrapport, der viser virksomhedens modenhedsindex baseret på ISO 17029 standarden. I kan nemlig nu bruge SMVværktøjet til at vurdere måden virksomheden...

Jeg er glad for at kunne fortælle, at jeg er blevet uddannet som autoriseret Associate i IDDAS og verifikator for SMVVÆRKTØJET og modenhedsscore, baseret på ISO 17029. Gennem vores nyudviklede online værktøj, giver vi dig som SMV ejerleder en præcis indsigt i din virksomheds udfordringer, og svarer på hvor udviklet og modst...

Sommerferien går snart på hæld, så tiden er ved at være inde til opvarmning til en ny bestyrelsessæson. På bagkanten af Corona taler mange om "new normal". De hårdest ramte brancher har efter restriktionernes kvælertag endnu ikke fundet sine ben at stå på - så det er det nok for tidligt at udtale sig med sikkerhed om, hvad fremtiden bringer, o...

Hvordan får ejerlederen det bedste ud af sin professionelle bestyrelse?  Grundig, åben og ærlig forventningsafstemning skaber mest værdi.  Det bedste udbytte af den professionelle bestyrelse står og falder med ejerlederens vilje til at give slip på kontrollen, og evnen til at sætte det rigtige bestyrelseshold - både når det gælder branche...

Det Danske Konkurrenceråd bestræber sig på at hjælpe Danmark med at forblive relevant i det fremtidige globale konkurrencemæssige miljø. Som en del af deres arbejde opfordrede de forretningsledere til at dele deres perspektiver på emnet, dvs. hvad skal Danmark gøre fremad for at opnå en fremragende forretningsposition på denne arena? Hvad er vores ...

Kalenderen siger 1. juli, og måske det er blevet tid til lidt sommerferielæsning? Jeg har siden november skrevet en artikelserie om mine erfaringer med professionelt bestyrelsesarbejde i danske SMV:er, som også er gangbare under de aktuelle coronaudfordringer.  Selvom det ikke nødvendigvis er "13 rigtige", så blev det til 13 tips til dit besty...

At få en professionel bestyrelse er ikke gambling med ejerlederens virksomhed – tværtimod så øger det værdiskabelsen markant, og endda til en overkommelig pris sammenlignet med at fastansætte og forsøge sig med at indlemme erfarne ledere udefra i den ejerlederkultur. Det er tilmed en helt fleksibel investering, fordi man kan skrue op og ned for blusset og skifte ud på holdet, så kompetencerne og udbyttet af bestyrelsens arbejde følger med tiden.

Professionelle bestyrelse har bevist sit værd

En undersøgelse fra Copenhagen Business School viser, at værditilvæksten i ejerledede virksomheder med professionelle bestyrelser ligger mellem 24% og 47% højere end i tilsvarende ejerledede virksomheder med interne familiebestyrelser – lavest i virksomheder med 10-49 ansatte og højest i virksomheder med mere end 250 ansatte. Det fremgår af CBS Center for Ejerledede Virksomheder, rapport nr. 8 om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, oktober 2019, som kan downloades her: cbs.dk/Bestyrelser i ejerledede virksomheder.

Værdi har sin pris

Den allervigtigste faktor for en ejerleders succes med en professionel bestyrelse er viljen til det. Evnen kan netop bestyrelsen træne, som i mange af de eksempler jeg har skrevet om i tidligere artikler. Hos ejerlederen er vilje, nysgerrighed og ambitioner vigtige nøgleord, og hos bestyrelsen er det evnen til at lære fra sig og kemien til at skabe tryghed. En ejerleder skal med andre ord være komfortabel med at afgive ”kontrol” for at kunne bruge sin bestyrelse aktivt til at skabe mere værdi.

Behov for løbende evaluering af bestyrelsesarbejdet

I tidens dynamiske og svært forudsigelige forretningsmiljøer bliver ejerledernes beslutninger sværere og sværere, og tvivlen banker oftere på. Den professionelle bestyrelse kan på flere måder give tryghed og skubbet til at turde træffe de svære, men rigtige valg for både ejer, familie og virksomheden. Ligesom med ledere og medarbejdere er det god skik at afholde ”MUS” samtaler mellem ejere, bestyrelse og direktion, dvs. bestyrelsesevaluering.

Der skal som bekendt to til tango, det gælder også i bestyrelsesarbejdet. For det første handler det om forventningsafstemning mellem aktionærer og bestyrelse, for det andet mellem bestyrelse og direktion – og begge dele hænger uløseligt sammen, så uden det ene fås ikke det andet.

Sørg for at få afstemt ”koreografien”

Bestyrelsen skal jo repræsentere aktionærerne, og formanden skal repræsentere og tilgodese alle aktionærer, når der er flere. Det lyder let, men det er langt fra altid tilfældet. Der kan være både tydelige, skjulte og latente konflikter mellem medaktionærer, mellem aktionærer og bestyrelse, internt i bestyrelsen, eller med direktionen. Det kan være forskellige afkastningskrav, risikoprofil, tålmodighed, indsigt og forretningsforståelse. Derfor er det vigtigt, at konflikter afdækkes og adresseres i opløbet. Ambitionsniveau og realistiske målsætninger ift. markedet og virksomhedens evner og kapitalgrundlag, både i dag og på sigt, er et must for ikke at drage sammen afsted på en rejse, som ender galt. Konfliktskyhed er gift her, da det vil underminere bestyrelsens arbejdsgrundlag, og kan koste for alle, før eller siden.

Det er ikke usædvanligt, at familieejere eller familieledelser kan være uenige, fx om strategi, prioritering, køb eller lukning af forretningsområder, fordi det kan være følsomt for den enkelte. Det kan være beslutninger, som griber ind i familiemedlemmers egne ansvarsområder, personlige interesser, kompetencer og følelser, og som medfører uønskede konsekvenser for ”egne børn”.

Når den professionelle bestyrelse tager fat, bliver der ofte sat nye udgifter og investeringer på agendaen. Typisk er der tale om udgifter og investeringer med et længere sigte på afkast end hidtil. I den familieejet eller ejerledet virksomhed kan der opstå et dilemma med dels at træffe beslutninger om de nødvendige investeringer, dels at acceptere resultatudviklingen i investeringsperioden.

Det er naturligvis bestyrelsens og direktionens opgave at skabe den nødvendige troværdighed og tillid til investeringsplanerne ved brug af business cases og risikoanalyser. Ejerudfordringen er dog typisk mere af følelsesmæssig end økonomisk karakter, fordi det er ”egne” penge der er på spil, som ejeren er vant til at selv at disponere.

Brug ”Now-knappen” med omhu

Trods den gode tillid ses det alligevel fra tid til anden, at ejere eller ejerledere, som har overdraget rattet til bestyrelsen ikke kan afstå fra fristelsen til selv at blive ved med at hive i rattet. Det siger sig selv, at det giver slingrekørsel, og man kan ende i grøften sammen.

Både uerfarne og erfarne ejerledere kan komme i tvivl eller simpelthen mangle svarmuligheder på et problem, som kræver sin løsning her og nu. Måske er der lang tid til næste bestyrelsesmøde, så det kan være godt at have en livline du kan ringe til , ligesom i ”hvem vil være millionær”. Det kan være formanden, de øvrige bestyrelsesmedlemmer eller adgang til nogen i deres netværk.

Du kan ikke vide alt

Mange ledere vil gerne fremstå professionelt og altid med svar på rede hånd. Men du bør aldrig være for stolt til at række ud for at søge et godt råd, få bekræftet eller blive udfordret på din egen umiddelbare løsning. Erfaringer kommer sjældent ved at læse sig til det, men ved at prøve det og tale med andre om det – vi har jo alle lært det vi kan af nogen andre. To par øjne ser nu engang mere end ét, og bestyrelsens rolle er ikke kun at være tilgængelig ved bestyrelsesmøder. Ofte skabes værdien af en bestyrelse mellem møderne, og et enkelt kald kan være guld værd.

Et advisory board kan også hjælpe til

En livline kan ikke altid løse problemet på et enkelt telefonkald, men kan skabe inspiration og accelerere yderligere initiativer til problemets løsning, fx en ekstraordinær bestyrelsesworkshop eller en workshop med andre inviterede rådgivere fra netværket. Er udfordringen af mere permanent karakter, eller kræver løsningen et længerevarende arbejde, så kan man etablere et advisory board. I modsætning til en bestyrelse, som har permanent karakter med faste møder og den lovgivningsmæssige kontrolforpligtigelse, så kan et advisory board være en givtig ad hoc løsning, hvor rådgiverkompetencerne sammensættes løbende efter behov.

En virksomhed har naturligvis mange interessenter, som skal plejes, både i vækst- og nedgangstider. Men i begge tilfælde er det klogt at holde sig gode venner med banken. I væksttider med god lønsomhed kan det handle om finansiering af investeringer, mens det i nedgangstider med likviditetsudfordringer kan handle om troværdighed og bankens fleksibilitet i forhold til lån og kredit. 

Bankerne er jo generelt blevet mere forsigtige med at påtage sig risiko, så deres kreditkomiteer skal have det bedst mulige beslutningsgrundlag. I dag kræver det med andre ord mere af virksomheden, at få banken til at stille op.

Med en professionel bestyrelse kan man nemt blive overrumplet og overbebyrdet med bestyrelsens mange input og ambitioner på virksomhedens vegne. Som ejerleder kan det derfor være svært at finde tiden til at arbejde sammen med din professionelle bestyrelse, og du kommer i klemme mellem drift og udvikling, for slet ikke at tale om dagligdagens typiske brandslukningsopgaver.

Når fundamentet er på plads, er tiden moden til at gennemføre en strategiproces. Det er en stor og vigtig opgave, som kan gribe om sig og ”koste mere end det smager”. Derfor skal strategiprocessen tilpasses ejernes ambitionsniveau og virksomhedens adgang til fakta. Det kan være en god idé at støtte sig til en struktureret strategikogebog, som kort fortalt for eksempel kan hjælpe med at besvare 6 basale spørgsmål om "hvad" og "hvordan":

1. Hvad stræber vi efter at vinde på hvilken spillebane?

2. Hvad skal vi gøre for at vinde spillet?

3. Hvad skal der til af bemanding, organisering og styringsprocesser?

4. Hvordan forankrer vi en klar retning og en brændende platform eller brændende hjerte?

5. Hvordan skaber vi fælles fodslag og værdier?

6. Hvordan begejstrer og udvikler vi vores teams til at vinde?

Der skal styr på de formelle juridiske dokumenter og de processer, som skal sikre at virksomheden ledes i overensstemmelse med lovgivning og anbefalinger om god selskabsledelse. Det er vigtigt at afstemme forventninger mellem ejere, bestyrelse og direktion om de krav der stilles til god selskabsledelse, så alle forstår og føler sig trygge ved de krav der stilles til et professionelt bestyrelsesarbejde. 

Benyt lejligheden til at gå det hele efter i ”sømmene”

Der skal tjekkes vedtægter og laves ”jobbeskrivelse” for bestyrelsen i form af forretningsorden og direktionsinstruks, som også beskriver rollefordelingen internt i bestyrelsen, og mellem bestyrelsen og direktionen. Forretningsorden operationaliseres med et ”årshjul”, dvs. en rullende årsplan for bestyrelsesmøder, og hvilke emner som skal behandles som standard. Det sikrer, at bestyrelsen kommer hele vejen rundt om både kontrol og udviklingsopgaver, fx månedlig økonomi og likviditet, kunder, salg og markedsføring, organisation og personale, strategi, innovation, digitalisering, investeringer og virksomhedens sociale ansvar. Lav også et klart og tydeligt skema for bemyndigelsesregler, så ingen er i tvivl om, hvem der i virksomheden kan beslutte og godkende hvad, så bestyrelsen ikke kommer på mellemhånd.

At sætte et godt bestyrelseshold kræver et grundigt forarbejde. Som ejerleder kræver det øvelse og tager tid, men det lønner sig. Bestyrelsesteamet skal jo lede dig og dit ledelsesteam, og skal derfor besættes lige så grundigt, som var det dit ledelsesteam eller andre nøglemedarbejdere.

Grundigt forarbejde

Lav kravprofiler, ikke løse tanker og drømme, men brug god tid på at opstille de faglige kompetencer du selv og dine ledere mangler, og ikke mindst den kemi og holdninger, som kan spille dig og dine ledere og medarbejdere gode. Bestyrelsesholdet skal spejle forretningens udfordringer og muligheder både ”i dag” og ”i morgen”. For at få maksimalt udbytte af bestyrelsen skal medlemmerne gerne kunne danne flere sparringspar med direktionen, og også gerne med operationelle ledere og projekter. Drøft dine ønskeprofiler og mulighed for at finde og tiltrække dem med en erfaren sparringspartner før du sætter jagten ind.

En professionel bestyrelse medfører ofte nye ambitioner for virksomheden med en lang række forandringstiltag til følge, fx intern organisation, processer og systemer, kultur og værdier, og måske jagt på nye kunder i nye markedssegmenter eller nye geografiske markeder. Her skal man være på vagt for ikke at undervurdere, hvad den gældende virksomhedskultur betyder for succes.

Forstå og respekter dine medarbejders komfortzoner

Forandringerne i sig selv kan møde modstand i organisationen, fordi det udfordrer den enkeltes komfortzone og kompetencer, eller fordi det ikke giver mening for den enkelte. Det sker i de fleste virksomheder, små som store. Og forandringer kan være særligt vanskelige ved fusioner, hvor forskellige kulturer og værdier skal blive til ét, og måske tidligere konkurrenter skal lægges sammen – medarbejdere, som måske tidligere har ”hadet hinanden” og gjort alt for at ”spænde ben”, og som nu skal spille loyalt sammen på samme hold.

Jeg brænder for, at Danmark udnytter sit uforløste potentiale i SMV:er ved at etablere professionelle bestyrelser med eksterne medlemmer fremfor kun familierelaterede medlemmer. Temaet har levet i en del år, men er særligt aktuelt netop nu, da CBS Center for Ejerledede Virksomheder sponseret af Industriens Fond for nylig har udgivet sin 8. rapport om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder.

Rapporten konkluderer blandt andet, at den frivillige udbredelse af professionelle bestyrelser i danske ejerledede anpartsselskaber kun er sølle 6%. Til gengæld er værditilvæksten pr. ansat i selskaber, som har 10+ ansatte og en ekstern professionel bestyrelse, markant højere end med interne familiebestyrelser, nemlig 24% ved 10-49 ansatte og helt op til 47% ved 250+ ansatte. Rapporten kan downloades her: cbs.dk/Bestyrelser i ejerledede virksomheder. Jeg har allerede slået et slag for sagen med min kronik i Børsen: Giv slip på kontrollen og skab mere værdi 

Ifølge CBS har kun 6% af ejerledede ApS:er en professionel bestyrelse. Til gengæld er værditilvæksten pr. ansat i selskaber, som har 10+ ansatte og en professionel bestyrelse, højere end med familiebestyrelser, helt op til 47% ved 250+ ansatte (CBS, Center for Ejerledede Virksomheder, 8. rapport om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, okt. 2019 ).

Alt for få ejerledere benytter sig altså af muligheden for at få en professionel bestyrelses krafttilskud, endda til overkommelig pris sammenlignet med at fastansætte erfarne ledere udefra i den ejerledede kultur. Opgaven er større end som så, fordi ejerledere typisk er begravet i praktiske gøremål. Uden at påstå jeg har facitlisten, men med min baggrund som bl.a. koncerndirektør i TDC og bestyrelsesformand i flere SMV:er, har jeg skrevet en kronik i Børsen for at invitere ejerledere til at tænke over livet med en professionel bestyrelse: Giv slip kontrollen og skab mere værdi (kræver Børsen abonnement).

Mads Middelboe

Der skrives efterhånden meget om de gode grunde til, at ejerledede SMV’er etablerer en professionel bestyrelse – det er fordi mange ejerledere har gjort det med succes. Selv har jeg 10 gode års praktisk bestyrelseserfaring med ejerledere. 

Hvis din virksomhed ikke allerede har en professionel bestyrelse, så er tiden måske inde til, at du deler koden til din ”bankboks”? Her er i hvert fald mine 5 værdiskabende grunde til at prøve det: 

Medarbejderne skaber værdi via kunderne, men dygtige ejerledere oplever alligevel, at det kan være svært at få de gode planer til rent faktisk at ske. De er ofte begravet i daglige hands-on gøremål. Her kan en aktiv og professionel bestyrelse med bred leadership erfaring give et kompetencetilskud til forløsning af medarbejdernes fulde potentiale - endda til fornuftig pris.

Private equity ledelse har i flere år sat retningen for management professionalisering med industrielle rådgivere på bestyrelsesholdet. Som enhver anden virksomhed oplever de dog også fra tid til anden, at selv den bedste plan kan fejle på grund af manglende eksekvering, hvor lederskabet spiller en nøglerolle.  

Måske en trend med leadershiprådgivere er ved at bryde frem som supplement til den klassiske industrirådgiver – hvad tænker du?

 x

Resultater skabes af de teams vi leder, alligevel oplever mange ledere, at det kan være svært at få de gode planer til rent faktisk at ske. Jeg har som leder i større koncerner selv oplevet, hvordan jeg blev indfanget i en trædemølle af KPI-styring og nye planer, når den første plan ikke viste de ønskede resultater, og hvordan jeg derfor ikke kunne finde tilstrækkelig tid til at dyrke lederskabsrollen.

Mens ejerledere normalt ikke er belastet af koncerntrædemøller, så er de til gengæld ofte begravet i helt operative hands-on gøremål og brandslukning. I begge tilfælde kan en bestyrelse spille en afgørende rolle for at facilitere udfoldelsen af involverende og værdiskabende lederskab. Og for ejerledere i mindre og mellemstore virksomheder kunne incitamenter til etablering af professionelle bestyrelser være en kærkommen hjælp i regeringens aktuelle vækstudspil.

Der har de senere år været markant øget fokus og aktivitet indenfor bestyrelsesrekruttering, uddannelser og netværk. Man kan vel nærmest sige, at der er opstået et ”bestyrelsesmarked”. Det er naturligvis positivt med etablering af et ”eco-system” til stimulering af værdiskabelsen i danske bestyrelseslokaler og dermed også Danmarks konkurrencevene. 

Jeg har dog også noteret mig, at der på markedspladsen naturligt nok udvikles en lind strøm af nye kreative forretningsmodeller, hvor virksomheder slår sig op på profit baserede netværksaktiviteter og bestyrelsesuddannelser.

Konkurrencen er stor og det skorter ikke på canvas salg med varierende kvalitet og forskellige pristilbud for samme produkter fra samme udbyder - nogle tilbyder sågar uddannelser med lokkemad om garanti for at få en bestyrelsespost. Dermed ikke sagt, at der ikke findes gode bud på bestyrelsesuddannelser og netværk, men transparensen i markedet er endnu lav ift. kvalitet, pris og dermed value for money.

Jeg har tidligere været inde på trenden med professionalisering og kompetente bestyrelsesteams. Læste for nylig en rigtig god bog om emnet, som jeg gerne vil tippe dig om. Lars Bo Hansen og Steen Ernland har skrevet ”Den aktive bestyrelse”, som sætter fokus på, hvordan bestyrelsen kan udvikle virksomheden og skabe konkurrencevene.

Bogens 250 sider er let læste, men det gør den bestemt ikke dårligere. Den er i øjenhøjde og fænger med konkrete pointer - en bog som man ikke lige slipper med det samme. 

Alle aktieselskaber og anpartsselskaber, som i tre år har haft mere end 35 ansatte, er forpligtiget til at have en bestyrelse. Af Danmarks ca. 80.000 anpartsselskaber er det kun ca. 1.000, som er forpligtiget, men det faktiske antal er ca. 12.000 - mange ejere af mindre anpartsselskaber har altså set værdien i en ”frivillig” professionel bestyrelse.

JO Informatik er et eksempel fra min egen bestyrelsesportefølje – et mindre dansk software selskab som designer og udvikler digitale arkiver og software til digital forvaltning. Ejerlederen Jesper Olsen besluttede for tre år siden at etablere en professionel bestyrelse, og siden tog værdiskabelsen fart. Omsætningen er vokset med 66% de seneste to år, et negativt resultat er vendt til plus, og selskabet følger konsekvent sin strategi, som senest også har givet entré på det norske marked.

Smag på et udpluk af højdepunkter fra en artikel om JO Informatiks erfaringer:

Private kapitalfonde har længe gået forrest, når det gælder professionalisering og sammensætning af bestyrelsesteams udfra forretningens udfordringer og kompetencebehov, fremfor klassiske netværksrelationer. 

Med en typisk ejer horisont på 4-7 år fra køb til exit, og en ambition om at maksimere værdiskabelsen i ejerperioden, så har det været naturligt at indføre nye ledelsesparadigmer fra top til bund i ledelsessystemerne.

Brug for hurtighed og dygtighed

Eksempler herpå er, når kapitalfondene allerede i købsprocessen har gennemført ekstensive fakta analyser, så de fra starten kan sætte det rigtige bestyrelses- og direktionshold til at løse den strategiske og operationelle opgave, som de har defineret for deres ejerperiode. Eller de går fra at sammenligne sig med sine nærmeste konkurrenter til verdensklasse benchmarking, og de lange demokratiske beslutningsprocesser afløses af korte fakta baserede beslutningsprocesser. Sidst men ikke mindst, deres evne til at håndtere store mængder kompleksitet under meget korte deadlines.

Pressemeddelelse d. 8. november 2012

Kohberg går i offensiven

Kohberg vil være danskernes foretrukne leverandør af brød, uanset hvor de handler eller nyder det.

For at nå den position samler Kohberg nu 4 virksomheder i ét slagkraftigt selskab og indsætter en ny topchef, der kender branchen til bunds og har bevist, at han skaber resultater.

”Med én samlet ledelse omkring vores to kundegrupper suppleret med strømlinet bageridrift og distribution er jeg sikker på, at vores kunder vil opleve et nyt Kohberg, som vil byde på mange gode smagsoplevelser og spændende nyheder. Dagligdagen med Kohberg vil også på denne måde blive lettere, hvad enten man er forbruger eller samarbejdspartner.” siger bestyrelsesformand Mads Middelboe.

Det er nu 1 år siden, at Leadmore ® gik i luften. I løbet af året har jeg støttet kunderne til at skabe fremskridt og resultatforbedringer indenfor de 5 største serviceområder:

• Værdiskabende ledelse
• Strategi og forretningsmodeller
• Mentorstøtte og coaching
• Strategisk B2B salg
• Bestyrelsesarbejde

Erfaringsbasen er udvidet, og det kan komme andre til gode. Ekstern inspiration og sparring er ofte den stærkeste drivkraft til forandringer og vækst.