Når bestyrelsesholdet er på plads, skal der allerførst styr på ”husholdningen”

Der skal styr på de formelle juridiske dokumenter og de processer, som skal sikre at virksomheden ledes i overensstemmelse med lovgivning og anbefalinger om god selskabsledelse. Det er vigtigt at afstemme forventninger mellem ejere, bestyrelse og direktion om de krav der stilles til god selskabsledelse, så alle forstår og føler sig trygge ved de krav der stilles til et professionelt bestyrelsesarbejde. 

Benyt lejligheden til at gå det hele efter i ”sømmene”

Der skal tjekkes vedtægter og laves ”jobbeskrivelse” for bestyrelsen i form af forretningsorden og direktionsinstruks, som også beskriver rollefordelingen internt i bestyrelsen, og mellem bestyrelsen og direktionen. Forretningsorden operationaliseres med et ”årshjul”, dvs. en rullende årsplan for bestyrelsesmøder, og hvilke emner som skal behandles som standard. Det sikrer, at bestyrelsen kommer hele vejen rundt om både kontrol og udviklingsopgaver, fx månedlig økonomi og likviditet, kunder, salg og markedsføring, organisation og personale, strategi, innovation, digitalisering, investeringer og virksomhedens sociale ansvar. Lav også et klart og tydeligt skema for bemyndigelsesregler, så ingen er i tvivl om, hvem der i virksomheden kan beslutte og godkende hvad, så bestyrelsen ikke kommer på mellemhånd.

Ryd op og skab den rette balance mellem kontrol og udvikling

En ny og kampklar bestyrelse kan fristes til med et samme at springe ud i det spændende strategiarbejde, men ligesom når man skal bygge hus, så skal grunden byggemodnes og det solide fundament skal på plads før alt andet. Det er derfor også en god idé at lave tjeklister og guidelines for, hvordan der etableres en både kontrollerende og værdiskabende ledelsesproces i samspillet mellem bestyrelsen, direktionen, ledergruppen og medarbejderne. Ofte vil man blive overrasket over, hvor meget der kan ryddes op, forbedres og spares ved at få etableret strukturerede processer og værktøjer til den grundlæggende ”husholdning”, fx en god og dækkende personalepolitik, sammenhængende jobbeskrivelser og lønstruktur for både ledere og medarbejdere, beslutningsprocesser og bemyndigelsesregler for overarbejde, indkøb, forsikringsportefølje m.m.

Husk også balancen mellem det lovgivningspligtige kontrolansvar og "legepladsen". Nogen siger, at det skal vendes fra 90/10 % til det modsatte. Jeg vil som en tommelfingerregel anbefale 40/60 % akkumuleret over et bestyrelsesår, men at der afsættes forskellige typer af møder i bestyrelseskalenderen med forskelligt fokus på henholdsvis kontrol og udvikling – og nogle gange kun strategi, værdiskabelse, forretningsudvikling, vækst etc. Med et mindset om, at der i et hvert problem findes 3 muligheder, kan den obligatoriske og måske lidt ”kedelige” risk management proces også udpege nye muligheder – ikke mindst i disse disruption tider, hvor forretningsmodeller, innovation og digitalisering kan fjerne tæppet under virksomheden.

Jeg stiller gerne op til uforpligtigende dialogkaffe, hvis du vil vende en konkret sag.

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore ®

Tidligere artikler i seríen om professionelle SMV bestyrelser:

Udnyt SMV potentialet med professionelle bestyrelser

Sådan sætter du som ejerleder det rigtige bestyrelseshold