Er du ejerleder, kapitalejer, bestyrelsesmedlem eller strategirådgiver og står foran en kommende strategiproces, så kan I have glæde af at kende til det nye SMVværktøj, som giver jer en tilstandsrapport, der viser virksomhedens modenhedsindex baseret på ISO 17029 standarden.   I kan nemlig nu bruge SMVværktøjet til at vurdere måden virksomhede...

Jeg er glad for at kunne fortælle, at jeg er blevet uddannet som autoriseret Associate i IDDAS og verifikator for SMVVÆRKTØJET og modenhedsscore, baseret på ISO 17029. Gennem vores nyudviklede online værktøj, giver vi dig som SMV ejerleder en præcis indsigt i din virksomheds udfordringer, og svarer på hvor udviklet og modst...

Corona krisestyring har helt sikkert sat dit lederskab på prøve. Netop i krisesituationer kan ledere forfalde til at blive mere chef end leder, uagtet at balance mellem management og leadership kan skabe hurtigere fremdrift og mere værdi.

Så hvorfor ikke bruge Corona situationen til at reflektere over din egen balance mellem dine chefopgaver og lederopgaver? Måske du skal justere din tilgang netop nu, hvor du både skal styre krisen og lede forretningen frem mod ”new normal” på den anden side af krisen.

Inspirerende ledere skaber mere værdi

Godt lederskab er et uudnyttet potentiale. Et eksempel på leadership research nedenfor viser, at kun 25% af ledere er gode ledere, halvdelen er ”kun chefer”, og 25% er dårlige supervisors. To andre undersøgelser afslører udfordringen med ledernes fejlagtige selvopfattelse af at være inspirerende. Således oplever 77% af lederne sig selv som inspirerende, mens 82% af medarbejdere finder deres ledere uinspirerende. Hvis man dertil anerkender, at inspirerende lederskab korrelerer positivt med commitment (+32%), tilfredshed (+46%) og resultater (+16%), så vil der være grund til at tro på, at bedre lederskab kan drive hurtigere forandringer. så din forretning bliver klar til at skabe værdi, når Coronastøvet har lagt sig.

Figur 1: Godt lederskab er et uudnyttet potentiale

At få en professionel bestyrelse er ikke gambling med ejerlederens virksomhed – tværtimod så øger det værdiskabelsen markant, og endda til en overkommelig pris sammenlignet med at fastansætte og forsøge sig med at indlemme erfarne ledere udefra i den ejerlederkultur. Det er tilmed en helt fleksibel investering, fordi man kan skrue op og ned for blusset og skifte ud på holdet, så kompetencerne og udbyttet af bestyrelsens arbejde følger med tiden.

Professionelle bestyrelse har bevist sit værd

En undersøgelse fra Copenhagen Business School viser, at værditilvæksten i ejerledede virksomheder med professionelle bestyrelser ligger mellem 24% og 47% højere end i tilsvarende ejerledede virksomheder med interne familiebestyrelser – lavest i virksomheder med 10-49 ansatte og højest i virksomheder med mere end 250 ansatte. Det fremgår af CBS Center for Ejerledede Virksomheder, rapport nr. 8 om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, oktober 2019, som kan downloades her: cbs.dk/Bestyrelser i ejerledede virksomheder.

Værdi har sin pris

Den allervigtigste faktor for en ejerleders succes med en professionel bestyrelse er viljen til det. Evnen kan netop bestyrelsen træne, som i mange af de eksempler jeg har skrevet om i tidligere artikler. Hos ejerlederen er vilje, nysgerrighed og ambitioner vigtige nøgleord, og hos bestyrelsen er det evnen til at lære fra sig og kemien til at skabe tryghed. En ejerleder skal med andre ord være komfortabel med at afgive ”kontrol” for at kunne bruge sin bestyrelse aktivt til at skabe mere værdi.

Behov for løbende evaluering af bestyrelsesarbejdet

I tidens dynamiske og svært forudsigelige forretningsmiljøer bliver ejerledernes beslutninger sværere og sværere, og tvivlen banker oftere på. Den professionelle bestyrelse kan på flere måder give tryghed og skubbet til at turde træffe de svære, men rigtige valg for både ejer, familie og virksomheden. Ligesom med ledere og medarbejdere er det god skik at afholde ”MUS” samtaler mellem ejere, bestyrelse og direktion, dvs. bestyrelsesevaluering.

Der skal som bekendt to til tango, det gælder også i bestyrelsesarbejdet. For det første handler det om forventningsafstemning mellem aktionærer og bestyrelse, for det andet mellem bestyrelse og direktion – og begge dele hænger uløseligt sammen, så uden det ene fås ikke det andet.

Sørg for at få afstemt ”koreografien”

Bestyrelsen skal jo repræsentere aktionærerne, og formanden skal repræsentere og tilgodese alle aktionærer, når der er flere. Det lyder let, men det er langt fra altid tilfældet. Der kan være både tydelige, skjulte og latente konflikter mellem medaktionærer, mellem aktionærer og bestyrelse, internt i bestyrelsen, eller med direktionen. Det kan være forskellige afkastningskrav, risikoprofil, tålmodighed, indsigt og forretningsforståelse. Derfor er det vigtigt, at konflikter afdækkes og adresseres i opløbet. Ambitionsniveau og realistiske målsætninger ift. markedet og virksomhedens evner og kapitalgrundlag, både i dag og på sigt, er et must for ikke at drage sammen afsted på en rejse, som ender galt. Konfliktskyhed er gift her, da det vil underminere bestyrelsens arbejdsgrundlag, og kan koste for alle, før eller siden.

Det er ikke usædvanligt, at familieejere eller familieledelser kan være uenige, fx om strategi, prioritering, køb eller lukning af forretningsområder, fordi det kan være følsomt for den enkelte. Det kan være beslutninger, som griber ind i familiemedlemmers egne ansvarsområder, personlige interesser, kompetencer og følelser, og som medfører uønskede konsekvenser for ”egne børn”.

Når den professionelle bestyrelse tager fat, bliver der ofte sat nye udgifter og investeringer på agendaen. Typisk er der tale om udgifter og investeringer med et længere sigte på afkast end hidtil. I den familieejet eller ejerledet virksomhed kan der opstå et dilemma med dels at træffe beslutninger om de nødvendige investeringer, dels at acceptere resultatudviklingen i investeringsperioden.

Det er naturligvis bestyrelsens og direktionens opgave at skabe den nødvendige troværdighed og tillid til investeringsplanerne ved brug af business cases og risikoanalyser. Ejerudfordringen er dog typisk mere af følelsesmæssig end økonomisk karakter, fordi det er ”egne” penge der er på spil, som ejeren er vant til at selv at disponere.

Brug ”Now-knappen” med omhu

Trods den gode tillid ses det alligevel fra tid til anden, at ejere eller ejerledere, som har overdraget rattet til bestyrelsen ikke kan afstå fra fristelsen til selv at blive ved med at hive i rattet. Det siger sig selv, at det giver slingrekørsel, og man kan ende i grøften sammen.

En professionel bestyrelse medfører ofte nye ambitioner for virksomheden med en lang række forandringstiltag til følge, fx intern organisation, processer og systemer, kultur og værdier, og måske jagt på nye kunder i nye markedssegmenter eller nye geografiske markeder. Her skal man være på vagt for ikke at undervurdere, hvad den gældende virksomhedskultur betyder for succes.

Forstå og respekter dine medarbejders komfortzoner

Forandringerne i sig selv kan møde modstand i organisationen, fordi det udfordrer den enkeltes komfortzone og kompetencer, eller fordi det ikke giver mening for den enkelte. Det sker i de fleste virksomheder, små som store. Og forandringer kan være særligt vanskelige ved fusioner, hvor forskellige kulturer og værdier skal blive til ét, og måske tidligere konkurrenter skal lægges sammen – medarbejdere, som måske tidligere har ”hadet hinanden” og gjort alt for at ”spænde ben”, og som nu skal spille loyalt sammen på samme hold.

Både uerfarne og erfarne ejerledere kan komme i tvivl eller simpelthen mangle svarmuligheder på et problem, som kræver sin løsning her og nu. Måske er der lang tid til næste bestyrelsesmøde, så det kan være godt at have en livline du kan ringe til , ligesom i ”hvem vil være millionær”. Det kan være formanden, de øvrige bestyrelsesmedlemmer eller adgang til nogen i deres netværk.

Du kan ikke vide alt

Mange ledere vil gerne fremstå professionelt og altid med svar på rede hånd. Men du bør aldrig være for stolt til at række ud for at søge et godt råd, få bekræftet eller blive udfordret på din egen umiddelbare løsning. Erfaringer kommer sjældent ved at læse sig til det, men ved at prøve det og tale med andre om det – vi har jo alle lært det vi kan af nogen andre. To par øjne ser nu engang mere end ét, og bestyrelsens rolle er ikke kun at være tilgængelig ved bestyrelsesmøder. Ofte skabes værdien af en bestyrelse mellem møderne, og et enkelt kald kan være guld værd.

Et advisory board kan også hjælpe til

En livline kan ikke altid løse problemet på et enkelt telefonkald, men kan skabe inspiration og accelerere yderligere initiativer til problemets løsning, fx en ekstraordinær bestyrelsesworkshop eller en workshop med andre inviterede rådgivere fra netværket. Er udfordringen af mere permanent karakter, eller kræver løsningen et længerevarende arbejde, så kan man etablere et advisory board. I modsætning til en bestyrelse, som har permanent karakter med faste møder og den lovgivningsmæssige kontrolforpligtigelse, så kan et advisory board være en givtig ad hoc løsning, hvor rådgiverkompetencerne sammensættes løbende efter behov.

En virksomhed har naturligvis mange interessenter, som skal plejes, både i vækst- og nedgangstider. Men i begge tilfælde er det klogt at holde sig gode venner med banken. I væksttider med god lønsomhed kan det handle om finansiering af investeringer, mens det i nedgangstider med likviditetsudfordringer kan handle om troværdighed og bankens fleksibilitet i forhold til lån og kredit. 

Bankerne er jo generelt blevet mere forsigtige med at påtage sig risiko, så deres kreditkomiteer skal have det bedst mulige beslutningsgrundlag. I dag kræver det med andre ord mere af virksomheden, at få banken til at stille op.

Med en professionel bestyrelse kan man nemt blive overrumplet og overbebyrdet med bestyrelsens mange input og ambitioner på virksomhedens vegne. Som ejerleder kan det derfor være svært at finde tiden til at arbejde sammen med din professionelle bestyrelse, og du kommer i klemme mellem drift og udvikling, for slet ikke at tale om dagligdagens typiske brandslukningsopgaver.

Når fundamentet er på plads, er tiden moden til at gennemføre en strategiproces. Det er en stor og vigtig opgave, som kan gribe om sig og ”koste mere end det smager”. Derfor skal strategiprocessen tilpasses ejernes ambitionsniveau og virksomhedens adgang til fakta. Det kan være en god idé at støtte sig til en struktureret strategikogebog, som kort fortalt for eksempel kan hjælpe med at besvare 6 basale spørgsmål om "hvad" og "hvordan":

1. Hvad stræber vi efter at vinde på hvilken spillebane?

2. Hvad skal vi gøre for at vinde spillet?

3. Hvad skal der til af bemanding, organisering og styringsprocesser?

4. Hvordan forankrer vi en klar retning og en brændende platform eller brændende hjerte?

5. Hvordan skaber vi fælles fodslag og værdier?

6. Hvordan begejstrer og udvikler vi vores teams til at vinde?

Der skal styr på de formelle juridiske dokumenter og de processer, som skal sikre at virksomheden ledes i overensstemmelse med lovgivning og anbefalinger om god selskabsledelse. Det er vigtigt at afstemme forventninger mellem ejere, bestyrelse og direktion om de krav der stilles til god selskabsledelse, så alle forstår og føler sig trygge ved de krav der stilles til et professionelt bestyrelsesarbejde. 

Benyt lejligheden til at gå det hele efter i ”sømmene”

Der skal tjekkes vedtægter og laves ”jobbeskrivelse” for bestyrelsen i form af forretningsorden og direktionsinstruks, som også beskriver rollefordelingen internt i bestyrelsen, og mellem bestyrelsen og direktionen. Forretningsorden operationaliseres med et ”årshjul”, dvs. en rullende årsplan for bestyrelsesmøder, og hvilke emner som skal behandles som standard. Det sikrer, at bestyrelsen kommer hele vejen rundt om både kontrol og udviklingsopgaver, fx månedlig økonomi og likviditet, kunder, salg og markedsføring, organisation og personale, strategi, innovation, digitalisering, investeringer og virksomhedens sociale ansvar. Lav også et klart og tydeligt skema for bemyndigelsesregler, så ingen er i tvivl om, hvem der i virksomheden kan beslutte og godkende hvad, så bestyrelsen ikke kommer på mellemhånd.

At sætte et godt bestyrelseshold kræver et grundigt forarbejde. Som ejerleder kræver det øvelse og tager tid, men det lønner sig. Bestyrelsesteamet skal jo lede dig og dit ledelsesteam, og skal derfor besættes lige så grundigt, som var det dit ledelsesteam eller andre nøglemedarbejdere.

Grundigt forarbejde

Lav kravprofiler, ikke løse tanker og drømme, men brug god tid på at opstille de faglige kompetencer du selv og dine ledere mangler, og ikke mindst den kemi og holdninger, som kan spille dig og dine ledere og medarbejdere gode. Bestyrelsesholdet skal spejle forretningens udfordringer og muligheder både ”i dag” og ”i morgen”. For at få maksimalt udbytte af bestyrelsen skal medlemmerne gerne kunne danne flere sparringspar med direktionen, og også gerne med operationelle ledere og projekter. Drøft dine ønskeprofiler og mulighed for at finde og tiltrække dem med en erfaren sparringspartner før du sætter jagten ind.

Jeg brænder for, at Danmark udnytter sit uforløste potentiale i SMV:er ved at etablere professionelle bestyrelser med eksterne medlemmer fremfor kun familierelaterede medlemmer. Temaet har levet i en del år, men er særligt aktuelt netop nu, da CBS Center for Ejerledede Virksomheder sponseret af Industriens Fond for nylig har udgivet sin 8. rapport om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder.

Rapporten konkluderer blandt andet, at den frivillige udbredelse af professionelle bestyrelser i danske ejerledede anpartsselskaber kun er sølle 6%. Til gengæld er værditilvæksten pr. ansat i selskaber, som har 10+ ansatte og en ekstern professionel bestyrelse, markant højere end med interne familiebestyrelser, nemlig 24% ved 10-49 ansatte og helt op til 47% ved 250+ ansatte. Rapporten kan downloades her: cbs.dk/Bestyrelser i ejerledede virksomheder. Jeg har allerede slået et slag for sagen med min kronik i Børsen: Giv slip på kontrollen og skab mere værdi 

Ifølge CBS har kun 6% af ejerledede ApS:er en professionel bestyrelse. Til gengæld er værditilvæksten pr. ansat i selskaber, som har 10+ ansatte og en professionel bestyrelse, højere end med familiebestyrelser, helt op til 47% ved 250+ ansatte (CBS, Center for Ejerledede Virksomheder, 8. rapport om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, okt. 2019 ).

Alt for få ejerledere benytter sig altså af muligheden for at få en professionel bestyrelses krafttilskud, endda til overkommelig pris sammenlignet med at fastansætte erfarne ledere udefra i den ejerledede kultur. Opgaven er større end som så, fordi ejerledere typisk er begravet i praktiske gøremål. Uden at påstå jeg har facitlisten, men med min baggrund som bl.a. koncerndirektør i TDC og bestyrelsesformand i flere SMV:er, har jeg skrevet en kronik i Børsen for at invitere ejerledere til at tænke over livet med en professionel bestyrelse: Giv slip kontrollen og skab mere værdi (kræver Børsen abonnement).

Mads Middelboe

Kunder og konkurrenter fylder selvfølgelig meget, når du vil fremad med din forretning, men balancen mellem den gode plan og evnen til at eksekvere er altafgørende, med andre ord balancen mellem management og leadership. Mange arbejder med at kortlægge og udvikle ledernes færdigheder for at sikre fremdriften, men det rækker ikke i alle tilfælde. Har du prøvet også at kortlægge ledernes holdninger og arbejde med udvikling af dem?

Min erfaring er, at du kan komme hurtigere og længere fremad ved at kombinere kortlægningen af både færdigheder og holdninger, fordi det giver basis for udvikling eller afvikling til fælles bedste.

Lidt inspiration til hvordan det kan gribes an.

Lav først en profil for hver af dine ledere på færdigheder henholdsvis holdninger, fx

Der skrives efterhånden meget om de gode grunde til, at ejerledede SMV’er etablerer en professionel bestyrelse – det er fordi mange ejerledere har gjort det med succes. Selv har jeg 10 gode års praktisk bestyrelseserfaring med ejerledere. 

Hvis din virksomhed ikke allerede har en professionel bestyrelse, så er tiden måske inde til, at du deler koden til din ”bankboks”? Her er i hvert fald mine 5 værdiskabende grunde til at prøve det: 

Medarbejderne skaber værdi via kunderne, men dygtige ejerledere oplever alligevel, at det kan være svært at få de gode planer til rent faktisk at ske. De er ofte begravet i daglige hands-on gøremål. Her kan en aktiv og professionel bestyrelse med bred leadership erfaring give et kompetencetilskud til forløsning af medarbejdernes fulde potentiale - endda til fornuftig pris.

Private equity ledelse har i flere år sat retningen for management professionalisering med industrielle rådgivere på bestyrelsesholdet. Som enhver anden virksomhed oplever de dog også fra tid til anden, at selv den bedste plan kan fejle på grund af manglende eksekvering, hvor lederskabet spiller en nøglerolle.  

Måske en trend med leadershiprådgivere er ved at bryde frem som supplement til den klassiske industrirådgiver – hvad tænker du?

 x

Værdifuldt lederskab kan opstå ved held, tilfældighed eller gode præstationer selvfølgelig. Dog er kun få af os fødte ledere, så hvorfor ikke strukturere din analytiske tilgang til lederskabet, som du gør med andre aktiver på virksomhedens balance. Personligt har jeg forelsket mig i Dave Ulrichs Leadership Capital Index (Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2015), som kan være en måde at værdiansætte dit nuværende lederskab og sætte forbedringsmål inspireret af de research baserede drivers.

Godt lederskab er et uudnyttet potentiale. I følge i det mindste nogen research nedenfor er kun 25% af ledere gode ledere, halvdelen er ”kun chefer”, og 25% er dårlige supervisors. To andre undersøgelser afslører udfordringen med ledernes fejlagtige selvopfattelse af at være inspirerende. Således oplever 77% af lederne sig selv som inspirerende, mens 82% af medarbejdere finder deres ledere uinspirerende. Hvis man dertil anerkender, at inspirerende lederskab korrelerer positivt med commitment (+32%), tilfredshed (+46%) og resultater (+16%), så vil der være grund til at tro på, at bedre lederskab kan drive mere forretningsmæssig værdi.

Min egen ledelseserfaring siger mig, at management handler om “hvad” og leadership om “hvordan” - og at evnen til at skabe den rette balance er nøglen til at skabe markante forandringer og levere topresultater. Derfor glæder det mig, at forfatterne til den velkendte bog Blue Ocean Strategi, W. Chan Kim and Renée Mauborgne, nu også har udgivet Blue Ocean Skift – en mere dynamisk udgave, som fokuserer på selve transformationen og ”hvordan” man rent faktisk får det til at ske.

Blue Ocean Skift er en opdateret repetition af Blue Ocean strategielementerne indpakket i velkommen research af, hvordan nogen af de bedste virksomheder har fået succes. Jeg kan kun anbefale, at du selv læser hele bogen, men lad mig dele et par appetitvækkere krydret med mine egne tanker.

Varmt velkommen til regeringens strategi for Danmarks digitale vækst. En kærkommen plan med rigtigt mange gode initiativer til gavn for hele Danmark.

Stort potentiale for SMV og ejerledere

Erkendelsen af bl.a. SMV potentialet og digitaliseringen som løftestang er tydelig. Men teknologiske evner gør det ikke alene. Resultaterne skabes jo af de teams vi leder, og desværre oplever mange ledere, at det kan være svært at få de gode planer til rent faktisk at ske. Specielt ejerlederne er ofte begravet i helt operative hands-on gøremål og brandslukning. I begge tilfælde kan en professionel bestyrelse spille en afgørende rolle for at facilitere udfoldelsen af involverende og værdiskabende lederskab, som kan sikre den rette balance mellem ledelsens gode plan og medarbejdernes solide eksekvering. Et kærkomment pift kunne her være incitamenter til etablering af professionelle bestyrelser, som regeringen forhåbentlig vil tage med i evalueringen af vækstpakkens ellers så mange gode initiativer.

 Vil du sikre at Dreams & Details ikke bliver ved drømmen? Earn the Right to Attack!

Flere har allerede anmeldt ledelsesbogen ”Dreams & Details”, hvor Jim Snabe og Mikael Trolle, giver deres bud på værdiskabende ledelse i en digital og eksponentiel forretningsverden. En anbefalelsesværdig og meget inspirerende bog, let at gå til, fordi den skaber en nærværende ledelseskontekst, krydret med cases og deres egne erfaringer fra erhvervslivets og sportens verden. Et herligt ”spark bagi” til dem der endnu ikke har turdet disrupte sig selv – i tide. Og værdifuld inspiration til dem, som tør, men kke har fundet den ledelsesform, som kan få tingene til at ske. Bogen sætter mange refleksioner i gang, og gav mig lyst til at dele mine – som jeg efter en snak med Jim Snabe vil opsummere med ”Earn the Right to Attack”!

Dreams & Details i en nøddeskal

Afsættet er Snabes disruption billede på sæsonskiftet i Formel 1, hvor spillereglerne ændres markant, og optimering af sidste sæsons bil ikke rækker til præmiepodiet i den nye sæson. Dreams & Details handler om involverende og værdiskabende ledelse i en uforudsigelig fremtid. Hvor planer og resultatmål ikke holder længere end til ”blækket er tørt”, hvorfor det handler om at skabe en fængende vision, om kun at fokusere på de vigtigste detaljer, og så slippe medarbejderne fri med et veldefineret råderum. Eksternt er præmissen en eksponentiel udvikling af muligheder og trusler. Internt, at bundlinje ikke er inspiration nok for alle, hvorfor der skal en større drøm og formål til at drive værket.

Jeg har for nylig læst og kan bestemt anbefale ledelsesbogen ”Digitaliseringens paradokser” af Søren Schultz Hansen og Jan Horsager. En let læst bog med et spændende og bredt felt af tolv cases om arbejdet med digitale transformationer – der er både kendte og mindre kendte cases, produktion og service, private og offentlige erhverv, store og små virksomheder. Forfatterne har på basis af casene defineret fem paradokser, deres betydning for tre hovedområder og summerer det hele op i ti gode råd, som de udnævner til det paradoksale manifest.

Det paradoksale knytter sig til de åbenlyse modsætningsforhold der er mellem den analoge verden og den digitale verden, men som ”analoge” ledere fra tid til anden overser eller bevidst ignorerer, fordi det ligger uden for komfortzonen.

Ikke alt vil du nødvendigvis være enig i, og en del kan formegentlig ligefrem være farligt at bringe i spil på det forkerte sted og tidspunkt - men det hjælper med at ”vende tingene på hovedet” og reflektere over egne digitale udfordringer. En ting kan man dog nok blive enig om, nemlig at vi alle før eller siden står overfor udfordringer med digitaliseringens paradokser, og hvis ikke, så er det desværre allerede for sent.

Resultater skabes af de teams vi leder, alligevel oplever mange ledere, at det kan være svært at få de gode planer til rent faktisk at ske. Jeg har som leder i større koncerner selv oplevet, hvordan jeg blev indfanget i en trædemølle af KPI-styring og nye planer, når den første plan ikke viste de ønskede resultater, og hvordan jeg derfor ikke kunne finde tilstrækkelig tid til at dyrke lederskabsrollen.

Mens ejerledere normalt ikke er belastet af koncerntrædemøller, så er de til gengæld ofte begravet i helt operative hands-on gøremål og brandslukning. I begge tilfælde kan en bestyrelse spille en afgørende rolle for at facilitere udfoldelsen af involverende og værdiskabende lederskab. Og for ejerledere i mindre og mellemstore virksomheder kunne incitamenter til etablering af professionelle bestyrelser være en kærkommen hjælp i regeringens aktuelle vækstudspil.

Når jeg ser på de bedste citater jeg nogensinde er kommet forbi indenfor Management og Leadership, så er det ikke overraskende, at det forunderlige ord ”hvorfor” er så vigtigt.

På trods af at resultater skabes af de teams vi leder, så ser det ud til at vi allesammen er alt for fokuseret på Management. En Google søgning giver 2,7 milliarder hits på Management, 565 millioner hits på Leadership, som er tæt på fysik og matematik. Der er altså 5 gange så mange hits på Management som på Leadership, som kun udgør 17% af alle hits på Management og Leadership.

Ikke underligt, at ledere ofte oplever udfordringer med at skabe den rette balance mellem Management (chefskabet) og Leadership (lederskabet), dvs. at lede mere, så planerne bliver effektivt eksekveret.

Ledelse handler om at skabe værdi via andre. Dit chefskab (management) giver dig planer, men som ofte kun siger  ”hvad” der skal gøres og ikke ”hvordan”, det er her dit lederskab (leadership) skal befrugte dit chefskab – ligesom komponisten og dirigenten, hvor dirigenten sikrer den smukke lyd via perfekt eksekvering.

Tilvalg kræver fravalg - lidt at tænke over i din sommerferie

Hold da op, hvor vi bliver oversvømmet af nye trusler og muligheder, som alt sammen skal finde plads på vores travle agenda. Her blot et ”lille” udvalg af buzzwords i syndig blanding af forkortelser, engelsk og dansk, som både ledere og medarbejdere skal tage stilling til i en hektisk hverdag på jobbet: 

Generelt

VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity), disruption, eksponentielle forretningsmodeller, GDPR (General Data Protection Regulation), LCI (Leadership Capital Index), CSR (Corporate Social Responsibility), og stakeholder management.

En executive coach/mentor kan måske give dig værdifuldt selskab

At være topleder er oftest et ombejlet liv, men når det gælder de rigtigt svære situationer kan vi godt føle os lidt som ”Palle alene i verden”. Selvom vi holder vores viden og færdigheder i topform via fx ”hypede” konferencer, netværksgrupper og sociale medier, så er det min erfaring, at alle topledere har brug for at være lidt, omend ikke helt alene med de svære beslutninger. Vi kan alle sammen fra tid til anden have brug for et fortroligt rum for at kunne springe ud på lederskabets dybe vand og virkelig komme videre.

I nogle tilfælde er der tale om emner, som vi af fortrolighedshensyn ikke kan dele med hvem som helst. Eller emner, som vi for ikke at tabe ansigt, er forsigtige med at udstille vores manglende viden om. Men vi har vel alle en gang i mellem brug for at ”jagte appelsinerne” med en ”vild tur i gardinerne”, stille de ”dumme” spørgsmål og få de ”rigtige” svar af nogen, som har prøvet det før, måske i en anden branche, eller som kan hjælpe os til selv at finde de rigtige svar.

Efter at have været stiltiende tilskuer til den omfangsrige debat om disruption og deltaget I flere konference om emnet sammen med hundredvis af ledelseskolleger, har jeg nu lyst til at dele mine refleksioner om emnet. At bedømme udfra omfanget af akademisk research, den sociale medie interesse og deltagerantallet på konferencer, så synes disruption at være en særlig udfordring for de etablerede spillere.

Det handler ikke kun om teknologi – gør det enklere ved at sætte kunderne først

Det er korrekt, at computer kraft, big data, telecom netværk, mobilitet, kunstig intelligens, robotter og 3D printere m.m. har udvidet mulighederne og accelereret hastigheden af disruption. De fleste er nye spillere og andre er for at beskytte og udvikle deres nuværende forretning. Tilsyneladende så er det meget lettere for de nye der starter fra scratch, men de etablerede spillere ofte må slås mere for det, fordi de bliver paralyserede og fanget i et teknologi spindelvæv, en klemme som forstærkes af frygten for at forlade sin komfort zone.

I februar skrev jeg et indlæg om Dave Ulrich’s bog “The Leadership Capital Index - Realizing the Market Value of Leadership”. Du kan læse mit indlæg her: Endelig kan du måle værdien af gode ledere. Jeg måtte ganske enkelt dele min begejstring over denne enestående bog om værdiskabende ledelse.

Et stærkt lederskab gør virkelig en forskel i en tid med global konkurrence, disruption af forretningsmodeller og uforudsigelighed. En detaljeret forståelse af, hvad der driver lederskabets værdi bliver alt mere afgørende for investorer, såvel som bestyrelser og direktioner, som står på mål for virksomhedens værdi.

Jeg er overbevist om, at The Leadership Capital Index er et værdifuldt og uundværligt styringsværktøj for investorer, bestyrelser og direktioner samt HR professionelle for blot at nævne nogle få.

Den danske udgave er lige på trapperne

I september 2016 udkommer bogen på dansk fra Gitte Mandrups forlag.

Jeg må simpelthen dele min begejstring over en bog om værdiskabende ledelse, som jeg netop har læst. Nu kan vi endelig måle på god ledelse. Mange har i årevis hævdet, at godt lederskab gør en markant forskel for virksomhedernes værdiskabelse. Dave Ulrich har med bogen ”The Leadership Capital Index” udviklet en konkret og operationel metode til at måle værdien af det gode lederskab.

En bog, som ikke kun giver anledning til refleksioner, men som også aktivt kan forbedre dit lederskab.

Selv har jeg i årevis praktiseret og rådgivet om balancen mellem Management spørgsmål om ”hvad” og Leadership spørgsmål om ”hvordan”. Fordi, alt for mange ikke har erfaringen eller tiden til at være både en god chef og leder på samme tid. Omend jeg selv kan dokumentere gode forretningsmæssige resultater, så har jeg altid savnet ”mellemregningen” på værdien af selve lederskabet, som jo gør det lettere at gentage succeser.

Forretningsorienteret HRM der vil noget

Dave Ulrich er ikke en hr. hvem som helst. Professor i Business Administration på Ross School of Business, University of Michigan. Han har skrevet mere end 30 bøger og 200 artikler, og han er en stor fortaler for forretningsdrevet HRM fremfor specialistdrevet. Som udgangspunkt henvender denne ”HRM” bog sig til investorer. Målet er at hjælpe dem med at sætte den rigtige pris på en virksomhed og vurdere risici baseret på ledelsens evne til at skabe fremtidig værdi. Men bogen er lige så relevant for bestyrelse og ledelse. Ej at forglemme, så er bogen en unik mulighed for vores mange HR specialister til at komme tættere på virksomhedens livsnerve, og dermed støtte sin ledelse med værdiskabende HRM.

Jeg har tidligere været inde på trenden med professionalisering og kompetente bestyrelsesteams. Læste for nylig en rigtig god bog om emnet, som jeg gerne vil tippe dig om. Lars Bo Hansen og Steen Ernland har skrevet ”Den aktive bestyrelse”, som sætter fokus på, hvordan bestyrelsen kan udvikle virksomheden og skabe konkurrencevene.

Bogens 250 sider er let læste, men det gør den bestemt ikke dårligere. Den er i øjenhøjde og fænger med konkrete pointer - en bog som man ikke lige slipper med det samme. 

Alle aktieselskaber og anpartsselskaber, som i tre år har haft mere end 35 ansatte, er forpligtiget til at have en bestyrelse. Af Danmarks ca. 80.000 anpartsselskaber er det kun ca. 1.000, som er forpligtiget, men det faktiske antal er ca. 12.000 - mange ejere af mindre anpartsselskaber har altså set værdien i en ”frivillig” professionel bestyrelse.

JO Informatik er et eksempel fra min egen bestyrelsesportefølje – et mindre dansk software selskab som designer og udvikler digitale arkiver og software til digital forvaltning. Ejerlederen Jesper Olsen besluttede for tre år siden at etablere en professionel bestyrelse, og siden tog værdiskabelsen fart. Omsætningen er vokset med 66% de seneste to år, et negativt resultat er vendt til plus, og selskabet følger konsekvent sin strategi, som senest også har givet entré på det norske marked.

Smag på et udpluk af højdepunkter fra en artikel om JO Informatiks erfaringer:

Private kapitalfonde har længe gået forrest, når det gælder professionalisering og sammensætning af bestyrelsesteams udfra forretningens udfordringer og kompetencebehov, fremfor klassiske netværksrelationer. 

Med en typisk ejer horisont på 4-7 år fra køb til exit, og en ambition om at maksimere værdiskabelsen i ejerperioden, så har det været naturligt at indføre nye ledelsesparadigmer fra top til bund i ledelsessystemerne.

Brug for hurtighed og dygtighed

Eksempler herpå er, når kapitalfondene allerede i købsprocessen har gennemført ekstensive fakta analyser, så de fra starten kan sætte det rigtige bestyrelses- og direktionshold til at løse den strategiske og operationelle opgave, som de har defineret for deres ejerperiode. Eller de går fra at sammenligne sig med sine nærmeste konkurrenter til verdensklasse benchmarking, og de lange demokratiske beslutningsprocesser afløses af korte fakta baserede beslutningsprocesser. Sidst men ikke mindst, deres evne til at håndtere store mængder kompleksitet under meget korte deadlines.

Det er nu 1 år siden, at Leadmore ® gik i luften. I løbet af året har jeg støttet kunderne til at skabe fremskridt og resultatforbedringer indenfor de 5 største serviceområder:

• Værdiskabende ledelse
• Strategi og forretningsmodeller
• Mentorstøtte og coaching
• Strategisk B2B salg
• Bestyrelsesarbejde

Erfaringsbasen er udvidet, og det kan komme andre til gode. Ekstern inspiration og sparring er ofte den stærkeste drivkraft til forandringer og vækst.

Middelboe Consulting blev til Leadmore® 11.11.2011

Middelboe Consulting har siden 2009 rådgivet mange kunder om værdiskabende ledelse med succes. Det har udviklet sig til en virksomhed med brug for en hjemmeside og et nyt mere sigende firmanavn.