Der skal to til en god bestyrelsestango

Der skal som bekendt to til tango, det gælder også i bestyrelsesarbejdet. For det første handler det om forventningsafstemning mellem aktionærer og bestyrelse, for det andet mellem bestyrelse og direktion – og begge dele hænger uløseligt sammen, så uden det ene fås ikke det andet.

Sørg for at få afstemt ”koreografien”

Bestyrelsen skal jo repræsentere aktionærerne, og formanden skal repræsentere og tilgodese alle aktionærer, når der er flere. Det lyder let, men det er langt fra altid tilfældet. Der kan være både tydelige, skjulte og latente konflikter mellem medaktionærer, mellem aktionærer og bestyrelse, internt i bestyrelsen, eller med direktionen. Det kan være forskellige afkastningskrav, risikoprofil, tålmodighed, indsigt og forretningsforståelse. Derfor er det vigtigt, at konflikter afdækkes og adresseres i opløbet. Ambitionsniveau og realistiske målsætninger ift. markedet og virksomhedens evner og kapitalgrundlag, både i dag og på sigt, er et must for ikke at drage sammen afsted på en rejse, som ender galt. Konfliktskyhed er gift her, da det vil underminere bestyrelsens arbejdsgrundlag, og kan koste for alle, før eller siden.

Forventningsafstemningen mellem aktionærer og bestyrelse er samtidig grundlaget for bestyrelsen til at sætte det rigtige hold i direktionslokalet. Uden at glemme prisværdige modeller og intentioner om stakeholder management og virksomheders samfundsansvar, så bør man anerkende, at bestyrelsens opgave handler om aktionærernes agenda og ikke bestyrelsens eller direktionens egne personlige ambitioner mål og drømme. Bestyrelse og direktion kan dog som ”djævlens advokat” med fordel udfordre aktionæragendaen, men hvis den ikke kan matche eget forretningssyn, egen etik, moral eller samfundsansvar, så bør man ”sætte sig selv af holdet” i tide – det vinder alle på.

Vær opmærksom på sammenblandede roller

Sværhedsgraden af forventningsafstemninger varierer med ejer- og ledelseskonstellationen, og man skal være særlig opmærksom, når ejere optræder i flere roller i ledelsessystemet. I den ejerledet virksomhed, hvor ejer jo både er aktionær og direktør og typisk også bestyrelsesmedlem, er det vigtigt for en bestyrelse at sikre en ledelsesdialog, hvor man til enhver tid er tydelig omkring, hvilken ”hat” ejeren har på. Præmissen er jo, at bestyrelsen refererer til aktionæren, som bør respektere bestyrelsens fælles beslutninger og ikke alligevel gå sine egne veje i direktørrollen. Hvis ejeren og bestyrelsen er uenig, bså ør han indkalde til en ekstraordinær generalforsamling og vælge en ny bestyrelse – det er god ledelsesskik.

I partnerledet virksomheder kan der både i aktionærkredsen, bestyrelsen og direktionen opstå konflikter. Det kan være mangel på fælles fodslag og kompetencer, eller forskellige risikoprofiler. Her kan diskussioner om den ”forkerte” strategi også handle om manglende vilje og evne til at eksekvere den ”rigtige” strategi - sagt med andre ord, nogen vil og kan, andre kan men vil ikke, og andre igen kan blot ikke det som kræves. Det er en svær situation for en bestyrelse, fordi virksomheden ofte ender i vadestedet, og det understreger blot at forventningen til aktionæragendaen ikke er afstemt.

Den forførende tango

Bestyrelsen skal også være opmærksom på den ”forførende” direktør, som kan lede bestyrelsen og hele virksomheden på afveje. Det som gør netop denne situation svær er, at der ikke er nogen enkelt opskrift på den ”forførende” direktør. Forførelsen kan være drevet af direktørens grådighed og frygtløshed, som kan bringe kapitalgrundlag og arbejdspladser i fare. Men det kan også være det modsatte, nemlig forsigtighed eller sågar bevidst overkonservatisme, som kan bringe kapitalgrundlaget i fare, fordi investeringscasens attraktivitet tales urimeligt ned. Her risikerer bestyrelsen at stå overfor et psykologisk kompetencefelt, hvor evnerne ikke rækker. Har man som bestyrelse en fornemmelse af ”forførelse”, så er det bedste kort på hånden en løbende forventningsafstemning og at holde direktøren i kort snor. Her bør der lægges størst vægt på bestyrelsens kontrollerende rolle – og om nødvendigt sætte direktøren af holdet, også hvis det er ejerlederen, om end ejerlederen kan udskifte bestyrelsen og genansætte sig selv.

Den gode forventningsafstemning

Min erfaring er, at en god forventningsafstemning løbende handler om gensidig forståelse af den fælles agenda på mindst fem områder:

1. Værdikædens spillere og konkurrencemiljøet

2. Virksomhedens interne styrker og svagheder, og eksterne trusler og muligheder

3. Ambitiøs, men realistisk strategi og prioriteter

4. I hvilken udstrækning kapital og likviditet skal komme fra aktionærer eller driften

5. Et grundlæggende mindset om at virksomheden skal “Earn the right to attack”

Det korte af det lange er, at man som bestyrelse skal få styr på alle facetter af forventningsafstemning, ellers bliver det ikke en køn tango.

Jeg stiller gerne op til uforpligtigende dialogkaffe, hvis du vil vende en konkret sag.

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore ®

Tidligere artikler i seríen om professionelle SMV bestyrelser:

Udnyt SMV potentialet med professionelle bestyrelser

Sådan sætter du som ejerleder det rigtige bestyrelseshold

Når bestyrelsesholdet er på plads, skal der allerførst styr på ”husholdningen”

Når ”husholdningen” er på plads, så handler det om ”hvad” og ”hvordan”

Sådan kan du finde tiden til dit bestyrelsesarbejde

Hold dig altid gode venner med banken

”Du må godt” ringe til en ven

Undervurder aldrig kulturen ved forandringer

Pas på lommesmerter og utålmodighed

Et familieråd kan gavne din bestyrelse