Lær at “excellere” dit lederskab og behandle det som et aktiv

Værdifuldt lederskab kan opstå ved held, tilfældighed eller gode præstationer selvfølgelig. Dog er kun få af os fødte ledere, så hvorfor ikke strukturere din analytiske tilgang til lederskabet, som du gør med andre aktiver på virksomhedens balance. Personligt har jeg forelsket mig i Dave Ulrichs Leadership Capital Index (Berrett-Koehler Publishers, Inc. 2015), som kan være en måde at værdiansætte dit nuværende lederskab og sætte forbedringsmål inspireret af de research baserede drivers.

Godt lederskab er et uudnyttet potentiale. I følge i det mindste nogen research nedenfor er kun 25% af ledere gode ledere, halvdelen er ”kun chefer”, og 25% er dårlige supervisors. To andre undersøgelser afslører udfordringen med ledernes fejlagtige selvopfattelse af at være inspirerende. Således oplever 77% af lederne sig selv som inspirerende, mens 82% af medarbejdere finder deres ledere uinspirerende. Hvis man dertil anerkender, at inspirerende lederskab korrelerer positivt med commitment (+32%), tilfredshed (+46%) og resultater (+16%), så vil der være grund til at tro på, at bedre lederskab kan drive mere forretningsmæssig værdi.

Figur 1: Lederskab er et uudnyttet potentiale

I en nøddeskal materialiserer Leadership Capital Index de immaterielle lederskabsevner og skaber dermed en model, så værdien af lederskabet kan tilgås strukturelt og analytisk. For virkelig at få hænderne rundt om værdien af lederskabet har jeg operationaliseret LCI – simpelthen ved at lave en Microsoft Excel model, som gør det muligt at håndtere de multiple værdiskabere, ledende indikatorer, beregninger, kalibrering og simulering af LCI. Som supplement til værdiansættelsen af en virksomhed kan LCI metoden anvendes på dit eget lederskab og team, en hvilken som helst anden leder og team, eller selv en hel organisation.

Tabel 1: The Leadership Capital Index kompetencer

Alle kompetencer har grundige og research baserede rationaler. Men lad mig her dele nogle eksempler på mine fortolkninger.

Eksekvering

Selv den “bedste” plan kan fejle, hvis lederen ikke formår at få ting til at ske gennem andre. Derfor vurderes lederen på evnen til at prioritere og fokusere, sikre klare ansvarsfordelinger, træffe de rigtige beslutninger i tide, mobilisere andre, tilpasse sig hurtigt og kommunikere hvorfor noget haster.

Medarbejderledelse

Ingen ledere kan selv klare det hele. Derfor vurderes lederen på evnen til at finde tid til at udøve både chefskab og lederskab på samme tid, som kræver stærke kommunikative færdigheder, stærke og afstemte teams, medarbejderudvikling og efterfølgerplanlægning.

Resultatansvar 

Selvom flere siger, at resultater skabes bedst ved at undgå “performance management”, så mener jeg, at delegering af både opgaver og ansvar er en nødvendighed for at levere som lovet. Jeg hælder fortsat til at skabe en ”Earn the Right to Attack” kultur – ellers finder du næppe pengene til at føre de gode intentioner ud i livet. Derfor skaber det komfort at arbejde med klart definerede mål, standarder for hvad gode resultater er, skabe sammenhæng til konsekvenser, regelmæssig follow-up og feedback.

Ledende indikatorer

Hver af de 10 kompetencer er detaljeret med konkrete karakteristika, fx personlig robusthed, faglig og social intelligens, mobilisering af commitment og tilpasningsevne. Endvidere er hver karakteristikum opbakket af ledende indikatorer, dvs. konkrete spørgsmål til at vurdere lederens kompetencer.

Da stort set al tidligere research har været en-dimensionel, så er det netop evnen til at mestre og mixe alle 10 kompetencer i en given kontekst, som gør den store forskel.

Lad mig dele nogle af mine erfaringer som tips og tricks til dit arbejde med LCI.

Begynderudfordringer og omfang

• Når du starter dit arbejde med LCI i praksis vil du støde på forskellige udfordringer og fælder i forhold til resource og tidsforbrug, datakilder og konsistente definitioner. Derfor bør du sætte dine egne kvalitetsstandarder og sikre konsistens, som kræver at du selv prøver dig frem.

• LCI modellen kan anvendes i flere variationer med hensyn til dybde og kvalitet i vurderingerne, fx varierende antal af lederskabselementer, indikatorer og vurderingsspørgsmål. De to domæner fokuserer på toplederen og organisationen. Men du kan også vælge at vurdere hele toplederteamet, individuelt og/eller som team, eller andre nøglepersoner og teams. Du kan endda også bruge LCI til at vurdere bestyrelsen.

• Start småt med intuition og mavefornemmelser, og skaler stepvis ved at øge graden af vurderingen, antal indikatorer og vurderingskilder. Ikke alle elementer er nødvendigvis vigtige i din situation, måske heller ikke relevante. Derfor bør du tilpasse din egen LCI model ved at udvælge det, som du finder relevant og vigtigt.

Automatisering og formidling

• Gentagne LCI beregninger kalder på automatisering på grund af ressource- og tidsbegrænsninger. For at få fuldt udbytte af LCI skal det også let kunne formidles og deles med andre. Som min ”genvej” har jeg konverteret lederskabselementerne til Microsoft Excel – som giver mig både analytiske tabeller og præsentationsgrafik.

Vægtning af LCI elementerne

• LCI elementerne er som standard lige vigtige, som dog ikke nødvendigvis gælder for dig. Ved at bruge Excel kan du let indsætte din egen vægtning af kompetencerne, hvis du finder at nogle er vigtigere end andre i netop din situation.

Skaladefinitioner og kalibrering

• Scoren er som standard bedømt på en skala fra Lav (1) til Høj (10), men hvad skal dit benchmark være, når du skal bedømme en given leder? I praksis kan du bruge en skala ifølge dine egne erfaringsbaserede benchmarks. Men du vil sandsynligvis komme i tvivl om det skal være den ene eller anden score, når du sammenligner med andre ledere du kender. Derfor er LCI skaladefinitioner og konsistens vigtig, ikke blot når du skal score, men også for at være i stand til at give troværdig feedback til lederne.

• Skal bedømmelsen baseres på et generelt benchmark eller reflektere, hvad der bør kunne forventes for en given stilling i en given kontekst? Her vil jeg anbefale det generelle benchmark til selve bedømmelsen, og at forventningerne til en given stilling indarbejdes som målsætning for stillingen.

• Desuden vil jeg anbefale, at du afsætter tid til high-level sammenligninger med scoring af andre ledere og organisationer, og så kalibrerer dine scorer.  Ellers kan du blive i tvivl om du har sat en valid score på den første leder, så snart du skal til at score en anden leder. Sørg for at blive komfortabel med validitet og troværdighed.

Beregn og sammenlign med mål

• Beregn summen af dine scores for de valgte indikative spørgsmål og divider med antal spørgsmål, det giver dig en LCI score mellem 1 og 10.

• Når du har din LCI score, tænker du måske, og hvad så? Hvad er en LCI score værd uden sammenligning med en målsætning? Jeg foreslår, at du sætter dine mål, og ikke mindst analyserer dine profilgab.

• Opsummerende søjlegrafik kan bruges til at skabe overblik, og spider-webs kan vise de mere detaljerede profilgab, klar til at blive gået til med konkrete actions.

Figur 2: Leadership Capital Index – Profil Resumé

Figur 3: Leadership Capital Index – Mål og gabanalyse

Tid til handling

• Lav din action plan for at lukke profilgab, hvad enten det er mentoring, coaching, træning og udvikling eller udskiftning af individuelle ledere.

• I M&A cases vil du måske endda beslutte at forlade købsprocessen, hvis LCI scoren gør dig for ukomfortabel.

Held og lykke med dine Indsatser for at forbedre lederskabsværdien.

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore ®