Coronaledelse/Får du tingene til at ske, eller laver du blot planer?

Corona krisestyring har helt sikkert sat dit lederskab på prøve. Netop i krisesituationer kan ledere forfalde til at blive mere chef end leder, uagtet at balance mellem management og leadership kan skabe hurtigere fremdrift og mere værdi.

Så hvorfor ikke bruge Corona situationen til at reflektere over din egen balance mellem dine chefopgaver og lederopgaver? Måske du skal justere din tilgang netop nu, hvor du både skal styre krisen og lede forretningen frem mod ”new normal” på den anden side af krisen.

Inspirerende ledere skaber mere værdi

Godt lederskab er et uudnyttet potentiale. Et eksempel på leadership research nedenfor viser, at kun 25% af ledere er gode ledere, halvdelen er ”kun chefer”, og 25% er dårlige supervisors. To andre undersøgelser afslører udfordringen med ledernes fejlagtige selvopfattelse af at være inspirerende. Således oplever 77% af lederne sig selv som inspirerende, mens 82% af medarbejdere finder deres ledere uinspirerende. Hvis man dertil anerkender, at inspirerende lederskab korrelerer positivt med commitment (+32%), tilfredshed (+46%) og resultater (+16%), så vil der være grund til at tro på, at bedre lederskab kan drive hurtigere forandringer. så din forretning bliver klar til at skabe værdi, når Coronastøvet har lagt sig.

Figur 1: Godt lederskab er et uudnyttet potentiale

Skab den rette balance mellem chef- og lederrollen

Coronakrisen har allerede vist os, at ledelsesmiljøet er forandret med f.eks. virtuelle møder og mere distanceledelse, og de fleste virksomheder ser ind i et nyt markedsmiljø, som stiller nye krav til forretningsmodeller – herunder digitalisering i alle facetter af lederskab og drift. Jeg har ikke en gylden opskrift på ”new normal” lederskab. Men jeg har over mere end 30 år lært, at evnen til at eksekvere den optimale balance mellem management der primært handler om "hvad", og leadership der mere handler om "hvordan", støttet af et troværdigt og overbevisende ”hvorfor”, gør det muligt at skabe hurtigere forandringer og levere endnu bedre resultater – fordi en involverende og holistisk tilgang skaber meningsfyldte jobs for alle. Management dækker typisk planlægning og budgettering, organisering og bemanding, samt kontrol og problemløsning. Derimod handler leadership typisk om at etablere retning, skabe fælles fodslag og kompetente teams, samt motivation og inspiration. Ledelsesopgaven handler med andre ord ikke blot om tørre tal og kolde fakta, men i lige så høj grad om mennesker og følelser. Den rette balance kan skabe stærkere sammenhæng mellem ambitiøse forretningsmæssige mål, indsatser og medarbejdernes forståelse af retning, resultatkrav og råderum. Den tydeliggør ansvar og roller, og optimerer kompetencer, kreativitet, motivation og engagement.

Kriser og nye teknologier kommer og går, og forandringer i markedsmiljøet er en ”konstant”, som vi har øvet os på gennem mange år. Derfor tror jeg på, at min ledelsesfilosofi om at sikre den rette balance mellem management og leadership også kan guide dig til at håndtere de nye krav til at skabe nærhed og engagement på distancen og sikre den nødvendige forretningsmæssige udvikling.

Figur 2: Det handler om tal og mennesker

Du skal være ”komponist” og ”dirigent” på samme tid

I mine tidlige karrieredage begyndte jeg at reflektere over, hvad jeg egentlig brugte min knappe tid på? Hvor meget tid brugte på chefrollen, tal og fakta? Og hvor meget tid blev der til overs til lederrollen, mennesker og følelser? Det er jo to forskellige roller, som stiller vidt forskellige krav, og tilmed skal udføres på samme tid. Ved at sætte %’er på min tidsfordeling mellem management- og leadershipopgaver blev det klart for mig, at jeg brugte alt for meget tid på at planlægge ”hvad”, og alt for lidt på ”hvordan” jeg kunne skabe retning, fælles fodslag og engagement i mine teams. Jeg forstod, hvorfor selv den bedste plan kan fejle, mens den næstbedste plan kan få succes med den rigtige balance mellem analytisk management og involverende leadership – lidt ligesom komponisten og dirigenten, hvor dirigenten sikrer den smukke lyd via perfekt eksekvering. Det pudsige var, at jeg jo egentlig blot brugte mine managementevner til at sikre den rette balance, så jeg ikke kun var komponist, men også dirigent.

Er du i denne Coronakrisestyringstid opmærksom på, at du ikke overspiller chefrollen, og dermed dræner dine medarbejdere for engagement, kreativitet og handlekraft, som skal overvinde krisen og skabe den nye virkelighed på den anden side? Eksempler på klassiske forskelle mellem en cheftype og en ledertype er, at chefen administrerer, mens lederen fornyer, bygger på kontrol fremfor tillid, løser bundne opgaver selv i stedet for at skabe inspirerende opgaver for sit team, driver medarbejderne i stedet for at coache dem, skaber frygt fremfor entusiasme, tager æren selv i stedet for at give den videre. Chefen sidder mest ved skrivebordet og siger ”Go”, mens lederen står mest på ølkassen og siger ”Let’s go”. Det er desværre ikke et enten eller, men både og. Det gør det svært for mange chefer, fordi de savner en struktureret metode til at arbejde med balancen.

Figur 3: De fleste chefer behøver en struktureret metode til balancen

Et bud på en stærk og balanceret lederprofil

Hvis dit mål er at skabe hurtigere forandringer og mere værdi, og du som jeg tror på, at mere leadership kan hjælpe til, så må opskriften på en stærk og balanceret lederprofil indeholde evnen til både at arbejde ved skrivebordet og stå på ølkassen.

Figur 4: Opskrift på en stærk og balanceret lederprofil

Benyt chancen her i Corona “hjemmekontortiden” til at tage et frirum og reflektere over dit lederskab. Vurder dig selv i forhold til kompetenceprofilen i figur 6. Hvad er du god til? Gør du det i praksis? Hvad er du ikke så god til, og derfor afholder dig fra i praksis? Er der noget du slet ikke er opmærksom på, og derfor ikke gør i praksis, men som du egentlig kunne være god til? Eller som du kunne træne dig til at blive bedre til? At blive bedre til noget, kommer ikke af sig selv. Men det starter godt, hvis du er bevidst om, hvordan du bruger din tid bedst muligt til at skabe resultater fremfor blot planer. Du kan f.eks. tage Leadmore® testen her:

Test din management og leadership balance

Derfra kan du så bruge dine refleksioner til at sætte forbedringsmål for dit lederskab. Rom blev ikke bygget på én dag, så prioriter f.eks. max. 3 indsatsområder for udvikling af din personlige lederstil. Formuler klare og målbare mål, sæt deadline på, så du kan se, om du flytter dig i den rigtige retning. Du kan også overveje at vælge en coach eller mentor, som kan hjælpe dig med inspiration og finde svar på, hvordan du bliver end endnu mere værdifuld leder. Måske du som så meget andet også kommer anderledes ud på den anden side af Corona krisen?

Pøj pøj med din leadership udvikling, og ræk gerne ud, hvis du vil vende dine tanker og muligheder i en uforpligtigende snak.

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore®