Hvordan sikres at Dreams & Details ikke bliver ved drømmen?

 Vil du sikre at Dreams & Details ikke bliver ved drømmen? Earn the Right to Attack!

Flere har allerede anmeldt ledelsesbogen ”Dreams & Details”, hvor Jim Snabe og Mikael Trolle, giver deres bud på værdiskabende ledelse i en digital og eksponentiel forretningsverden. En anbefalelsesværdig og meget inspirerende bog, let at gå til, fordi den skaber en nærværende ledelseskontekst, krydret med cases og deres egne erfaringer fra erhvervslivets og sportens verden. Et herligt ”spark bagi” til dem der endnu ikke har turdet disrupte sig selv – i tide. Og værdifuld inspiration til dem, som tør, men kke har fundet den ledelsesform, som kan få tingene til at ske. Bogen sætter mange refleksioner i gang, og gav mig lyst til at dele mine – som jeg efter en snak med Jim Snabe vil opsummere med ”Earn the Right to Attack”!

Dreams & Details i en nøddeskal

Afsættet er Snabes disruption billede på sæsonskiftet i Formel 1, hvor spillereglerne ændres markant, og optimering af sidste sæsons bil ikke rækker til præmiepodiet i den nye sæson. Dreams & Details handler om involverende og værdiskabende ledelse i en uforudsigelig fremtid. Hvor planer og resultatmål ikke holder længere end til ”blækket er tørt”, hvorfor det handler om at skabe en fængende vision, om kun at fokusere på de vigtigste detaljer, og så slippe medarbejderne fri med et veldefineret råderum. Eksternt er præmissen en eksponentiel udvikling af muligheder og trusler. Internt, at bundlinje ikke er inspiration nok for alle, hvorfor der skal en større drøm og formål til at drive værket.

I modellen handler ”Dreams” om strategisk retning, ambition og inspiration, og ”Details” om roller, evner og samspil. ”Broen” mellem drømmen og detaljerne handler om mindset og rammer, dvs. den måde tingene gøres på ”hos os”. Drømmen er ikke en plan for ”hvordan”, men en vision om ”hvad”, og den skal være relevant, ambitiøs, vækstfokuseret og magnetisk. Detaljerne er heller ikke en plan, men udpegning af de allervigtigste succeskriterier om ”hvordan”. End ikke broen er en plan, men spilleregler og indhegning af den bane, som præstationerne skal leveres på. Dreams, details og bro er ikke nok hver for sig, de skal kalibreres og virke sammen, og løbende tilpasses med drømmen som den røde tråd, så længe den opfylder kriterierne for relevans, vækst og tiltrækningskraft. Grundlæggende siges der altså farvel til klassiske planer og resultatmål, og goddag til drømme og præstationsmål. Men hvordan sikrer du som leder, at det ikke bliver ved drømmen? Hvordan tackler du de udfordringer, som mange uundgåeligt vil møde på, når drømmen og detaljerne skal blive til virkelighed?

Teknologi eller kunder først?

Snabe og Trolle har rigtigt godt fat om den aktuelle forretningsmæssige kontekst. Even til sæsonskifte er uden tvivl en af fremtidens vigtigste konkurrenceparametre i overgangen fra industrielle til digitale forretningsmodeller. I den nye verden med eksponentiel datakraft og kommunikationsrækkevidde vil stordriftsfordele baseret på segmentering og standardprodukter efterhånden udkonkurreres af skræddersyede produkter til enhver med marginalomkostninger tæt på nul. Forfatterne udtrykker det ret godt med skiftet fra ”economies of scale til economies of scope”.

Her har jeg dog selv oplevet forhindringer, nemlig at tingene ofte kompliceres unødigt, fordi vi typisk tænker teknologi før kunder. Vi bliver hver dag overdænget med den digitale verdens buzzwords og bogstavsforkortelser om det nye sort, som dog blegner og afløses af nyt, før vi får tænkt os om. Mange ledere bliver lammet og fanget i et spindelvæv af teknologi – en klemme, som forstærkes af frygten for at forlade komfortzonen. Min egen tilgang har her været forenkling, uden at ignorere djævlen, som ligger gemt i detaljen. Min pointe er, at det ikke kun handler om teknologi, og bestemt ikke i første omgang. Du kan med fordel tage kompleksiteten og ubehaget ud af diskussionerne ved blot at fokusere på tre meget grundlæggende ting i første omgang, nemlig hvordan du kan gøre livet bedre, lettere og billigere for din kunde - dybest set mere for mindre? Sæt dig selv i kundens sæde i stedet for CTO’ens sæde. Ultimativt, kan du anvende co-creation til at involvere kunderne, som kan maksimere kreativitet og engagement på begge sider af bordet – derefter kan du spørge din CTO om at finde den nødvendige teknologi – den findes helt sikkert.

Er det klogt at sige farvel til resultatmål?

Dreams & Details tager et opgør med administration af planer i smult vande og nye planer for en fremtid man ikke kan forudsige. Flere andre har gennem tiden givet deres bud med VUCA-ledelse: Volatility, Uncertainty, Complexity og Ambiguity - og det ledelsesmæssige modtræk i form af Vision, Understanding, Clarity og Agility. Næppe nogen kan være uenig i fordelene ved at være på forkant og tænke ”hvad nu hvis”, ej heller at kreativitet og agile tilpasninger kræver, at alle medarbejdere og deres kompetencer bringes i spil.

Snabe og Trolle trækker dog fronterne ret skarpt op ved at lade det klassiske resultatfokus erstattes af præstationsfokus ud fra devisen om, at så kommer resultaterne af sig selv – en tilgang som hviler på, at den videnskabelige og globale Cranet-undersøgelse af resultatmålinger og bundlinjeresultater ikke kan påvise korrelation. Om end Snabe og Trolle understreger, at de ikke advokerer for laissez faire ledelse, så mener jeg, at et ”farvel” til performance management kan være en farlig leg med ord. Performance betyder de fakto præstation, og de også kan måles og defineres som resultater. I ”Vild med dans” er der tydeligvis fokus på præstationerne, og der gives stort råderum til koreografien, men der gives også karakterer, og i ”afgørelsens” time tælles resultatet af sms-stemmerne op og der er både vindere og tabere – alle dansepar synes stærkt motiveret for at kæmpe, udvikle sine præstationer og opnå resultater. Snabe og Trolles farvel til resultatmål bygger også på McGrath fra Columbia University, som peger på, at resultatmål fastlåser virksomheder i en verdensforestilling, som højst sandsynligt ændrer sig. Er præstationsmål et endegyldigt svar herpå, når kravet til præstationerne hele tiden skal tilpasse den dynamiske konkurrence? Eller er de klassiske finansielle resultatmål i virkeligheden den konstante fællesnævner over tid?

Jeg er enig i, at performance management i mange tilfælde har fået ensidigt fokus på resultater fremfor præstationer - men ”rigtigt” implementeret, så handler det om at bruge KPI’ere til at evaluere, korrigere og udvikle præstationer, frem for kontrol og konsekvenser. Selv har jeg altid skelnet mellem indsatser og resultater, hvilket jeg også har brugt i forbindelse med belønning og incitamenter - løn for indsatser og bonus for resultater. Det kan også være værd at overveje at balancere mellem finansielle og non-finansielle mål, hvor sidstnævnte typisk vil kunne repræsentere de indsatser, som skal til for at skabe din finansielle resultater, som de færreste virksomheder kan ignorere. Det kan også være en god idé at mixe KPI’ere mellem leading og lagging indicators – hvor leading indicators typisk er non-finansielle ”milepæle”, som kan fortælle om vi bevæger os i retning af fremtidige finansielle resultatmål.

Derfor synes jeg det vil være klogt, at du ikke læser Dreams & Details modellen som sort/hvid, men finder din rette balance mellem ”hønen og ægget” baseret på din tro på organisationens formåen og din risikovillighed. Når alt kommer til alt, så er det vist ret beset også bogens egentlige ”bundlinje”, når det gælder mål.

Samspil om udnyttelse af medarbejdernes fulde potentiale skaber værdi for alle

Broens mindset oversætter drømmen til handlinger, og rammerne giver råderum til præstationerne – hvad enten det måtte være en ”lukket turnering” internt i virksomheden eller en ”åben turnering” i eksterne netværk med partner eller customer co-creation. Dermed åbnes muligheden for at udnytte medarbejdernes fulde potentiale til at skabe et firefoldigt win for kunder, medarbejdere, virksomheden og samfundet. Den rigtige bro mellem drømmen og detaljerne øger hastigheden af forandringer og større præstationer. I den eksponentielle kontekst er der dog oftest tale om større transformationer, som typisk kan skabe utryghed eller ligefrem modstand mod forandringer blandt medarbejderne. Snabe og Trolle peger her på, at de fleste medarbejdere både kan og vil udvikle sig, hvis de kan se formålet og deres egen plads i helheden – det kræver altså samspil. Her vil Dreams & Details og broen imellem kunne skabe et helhedsbillede for alle og dermed give menig i jobbet.

Selv har jeg gennem tiden været meget bevidst om det lille gådefulde ord ”hvorfor”? ”Hvorfor” ser jeg som det første og vigtigste ord i lederskabet, fordi det er nøglen til at forstå opgaver og give mening. Det skaber åbenhed, villighed og vilje til at ”flytte” sig og forbedre præstationer. Det gør det muligt at skabe dialog og samspil, som kan skabe mere kvalitet og større forankring af alle de andre væsentlige spørgsmål om ”hvad”, ”hvem”, ”hvor”, ”hvornår”, ”hvordan” og ”hvor meget”? Rækkefølgen, med ”hvorfor” som det første og tilstrækkelig tid til dialog om “hvorfor”, er dog helt afgørende for succes. Spring ikke “hvorfor” over, det kan tage længere tid eller du opnår mindre.

Dreams & details” skal kunne leveres i en ”elevatortale”

Hvis de ambitiøse og magnetiske drømme skal kunne blive til virkelighed, skal kommunikationen være klar, troværdig og let at genfortælle af alle, høj som lav – den skal kunne rummes i den nok så berømte ”elevatortale” for nå hele vejen rundt og minimere budskabets ”halveringstid”. Personligt holder jeg af Snabe og Trolles anbefaling af at kombinere en brændende platform og et brændende hjerte, eller brændende ønske, som de kalder det. Den brændende platform kan typisk kun bruges til at skabe sense of urgency, mens det brændende hjerte er det, som kan slukke ildebranden.

At dele en drøm, og skabe plads til at lade medarbejdernes præstationer udfolde sig på en given bane, giver stor mening for mig. Selv brugte jeg som CEO for TDC Mobil en ledelsesmodel, som flugter vel med Dreams & Details - i en situation, hvor vi både skulle forsvare det eksisterende (mobil tale/sms) og skabe det nye (mobildata/bredbånd). Det hele opsummeret i et enkelt navn, som blev daglig tale, nemlig R3 = Retning / Resultatkrav / Råderum. Alle 3 R’er naturligvis med ”kød på”, for selskabet, for divisionerne, afdelingerne, de enkelte teams og den enkelte medarbejder. Men ”R3” blev i sig selv kommunikation nok, fordi vi alle så vidste hvad vi talte om.

Kunsten at balancere mellem management og leadership

Personligt har jeg aldrig sluppet kravene til, at præstationer skal give resultater - eller medaljer for nu at blive i sportens verden. I TDC Mobil holdt vi fast i, at vi skulle værre bedst til finansielle resultater, hvilket Computer World i øvrigt også gav teamet medaljer for, men at vejen dertil var at vi skulle være bedst til at skabe meget tilfredse kunder, at vi skulle skabe en ny mobildata forretning ved at være den bedste partner for andre spillere i fremtidens mobile bredbånd/content eco-system, bedst til selvbetjeningsløsninger, have bedste og mest værdifulde markedsandele og sidst men ikke mindst være de bedste til at sikre sammenhæng mellem medarbejdernes opgaver og kompetenceudvikling. Alle var SMART resultatmål, eller præstationsmål om du vil – det korte af det lange var, at det var både tydeligt og inspirerende for de mange, hvis ikke alle, og det blev brugt til dialog om forbedring af præstationer for at forbedre vores finansielle resultater.

Helt operationel fik jeg sammen med alle mellemledere italesat en god balance mellem Management & Leadership. Management handlede om ”hvad”, dvs. kolde fakta, tal og planer, og leadership om ”hvordan”, dvs. visioner, mennesker og følelser. Det betød, at vi kunne øge hastigheden af forandringer og præstationer, og dermed skabte hurtigere og bedre resultater – med andre ord fik vi udnyttet medarbejdernes fulde potentiale. En tilgang som minder meget om Snabe og Trolles tanker inspireret af Steve Jobs omkring micro management og micro leadership. Min egen erfaring er dog, at de fleste chefer behøver en operationel og struktureret metode til at arbejde både som chef og leder – her kan Dreams & Details helt sikkert også være en god støtte.

Samspillet mellem det eksisterende og det nye

Bogen giver et opsigtsvækkende eksempel på den eksponentielle og lineære ledelsesmodels betydning for udviklingen i selskabers markedsværdi – Amazons online retail model som med raketvækst fra 0 over 10 år nu er blevet mere værd end Walmarts offline model, hvor selskabsværdien tilmed har været flad. Der er givetvis et ledelsesmæssigt mindset til forskel, men det illustrerer også forskellen mellem at være en start-up og en veletableret spiller, dvs. have alt at vinde og noget at tabe, hvor det kan være svært at forlade det gamle og komfortzonen.

Snabe og Trolle understreger da også, at man skal passe på det eksisterende, og at der er brug for forskellige typer af ledelse. Men her synes jeg bogen er lidt mindre skrap på, hvad der skal til, og hvorvidt Dreams & Details modellen kan favne begge dele – ikke mindst set i lyset af, at det at passe på det eksisterende kan være svært nok i sig selv. Det fremhæves, at der skal måles adskilt, men præstationsmålenes afløsning af resultatmål er fælles. I eksisterende virksomheder må den nye sæson ikke overtage al rampelyset fra den gamle – alle er lige vigtige til at skabe den nye sæson, den gamle sæson er medarbejdere, som jo skaber funding for den nye sæson, og de skal på sigt også blive en del af det nye sæson hold, når der skal skaleres. Personligt har jeg selv erfaret, hvor vigtigt det er, at der ikke opstår et A og B hold, som kan demotivere og hæmme præstationer og resultater i kerneforretningen – endda skabe ukontrolleret spillerflugt.

Kan resultatmålene få lov til at gå på pension eller orlov?

Når du har tygget dig igennem og sikkert er blevet overbevist om Dreams & Details potentiale, så vil du sikkert også spørge dig selv; ”jamen, hvorfor har jeg ikke gjort dette før”? Og ”hvordan får jeg lov til at slippe kontrollen løs”? Alle medarbejdere har chefer, og alle chefer har en chef, også CEO:en, som skal stå til regnskab for bestyrelsen - selv bestyrelsesformanden har en ”chef”, nemlig virksomhedens stakeholders - herunder shareholders. Finansielle resultater er for de fleste private virksomheder den ultimative bundlinje baseret på investor og afkast modellen. Derfor kan det være sin udfordring, at slippe kontrollen løs og pensionere resultatmålene, endsige blot søge orlov på at levere finansielle resultater. Det er en toplederudfordring, som jeg synes bogen ikke kommer hele vejen rundt om - men som i øvrigt kunne være sin helt egen bog værdig i en tid med flere aktive bestyrelser, som udvider deres scope fra corporate governance/compliance til innovation og forretningsudvikling.

I forbindelse med bogreceptionen for nylig fik jeg lejlighed til at gå Jim Snabe ”på klingen” om, hvordan vi rent faktisk kan skabe råderum til ledelsen til at skabe råderum for medarbejderne. Som tidligere co-CEO i softwaregiganten SAP og bestyrelsesformand i Mærsk må han jo om nogen være tæt på denne udfordring. Jim var ret klar; man skal altid levere på de afstemte finansielle forventninger, men han holder fast i, at organisationen skal ledes på præstationsmålene - netop derfor skal du komme i gang, mens der stadigvæk har råd til at sætte lidt resultat til side til at udvikle det nye. Kommer du i gang i tide, så er det heller ikke en risikofyldt overnight transformation, men du kan tage det i mindre bidder, mens du fortsat leverer de forventede finansielle resultater på kerneforretningen. Selv en start-up må slide hårdt i det for at overbevise investorer på forventet efterbevilling og sidenhen tillægsbevillinger. Desuden skal Dreams & Details tilgangen også være en fast del af hverdagen og fællesskabet i bestyrelsesarbejdet, hvor bestyrelse og direktion sammen skaber drømmen, detaljerne og broen som fundament for organisationens arbejde med præstationerne.

For at Dreams & Details ikke skal forblive ved drømmen, er det min konklusion, at der kræves et fundamentalt mindset hos ledelsen og medarbejderne om ”Earn the Right to Attack” – dvs. vi skal som ledelse selv bevise vores værd i den gamle forretning, eller overbevise investorer i start-ups, for at have råd til at skabe det nye. Min egen erfaring er, at hvis vi er for sent ude, så fanges vi af den negative omkostningsspiral, og så er det for sent at skabe nyt og vinde det næste verdensmesterskab. For nu at runde af i sportens verden, så var holdet i TDC Mobil enige om at spille lidt kedelig ”italiensk fodbold” for at få lov til også at spille ”brasiliansk”.

Summa summarum

Dreams and Details er en værdifuld og lærerig bog.

God læselyst, og held og lykke med at gøre dine forretningsmæssige drømme til virkelighed.

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore ®