Hvordan skal jeg som leder tackle digitaliseringens paradokser?

Jeg har for nylig læst og kan bestemt anbefale ledelsesbogen ”Digitaliseringens paradokser” af Søren Schultz Hansen og Jan Horsager. En let læst bog med et spændende og bredt felt af tolv cases om arbejdet med digitale transformationer – der er både kendte og mindre kendte cases, produktion og service, private og offentlige erhverv, store og små virksomheder. Forfatterne har på basis af casene defineret fem paradokser, deres betydning for tre hovedområder og summerer det hele op i ti gode råd, som de udnævner til det paradoksale manifest.

Det paradoksale knytter sig til de åbenlyse modsætningsforhold der er mellem den analoge verden og den digitale verden, men som ”analoge” ledere fra tid til anden overser eller bevidst ignorerer, fordi det ligger uden for komfortzonen.

Ikke alt vil du nødvendigvis være enig i, og en del kan formegentlig ligefrem være farligt at bringe i spil på det forkerte sted og tidspunkt - men det hjælper med at ”vende tingene på hovedet” og reflektere over egne digitale udfordringer. En ting kan man dog nok blive enig om, nemlig at vi alle før eller siden står overfor udfordringer med digitaliseringens paradokser, og hvis ikke, så er det desværre allerede for sent.

De 5 paradokser

1) Planlægningens paradoks

At planer og mål er uaktuelle og urealistiske før ”blækket er tørt”. Som sådan ikke noget nyt, vi har længe talt om VUCA-ledelse, agilitet og behovet for altid at have både en plan B, C, D…. klar i skuffen. Det som er nyt her er, at det ligefrem frarådes at sætte mål, eller i hvert fald ikke at styre efter dem. Måske et udslag af retorikkens magt, men personligt foretrækker jeg at arbejde målbaseret, ikke nødvendigvis på indsatsniveau, men på de overordnede resultatmål, hvad enten de måtte være finansielle eller non-finansielle, til gavn for aktionærer og øvrige stakeholders.

2) Produktets paradoks

At hvis produktet har haft tid til at blive ”færdigt”, så er det ”forkert”. Kan ikke være uenig i et mindset om speed og agilitet, men her også en ret skarp og måske lige lovlig generaliserende retorik om, at produkter ikke længere handler om kvalitet, men kun om time-to-market og kvantitet. Jeg vil fx nok betakke mig for at købe en beta-version af min første selvkørende bil.

3) Specialiseringens paradoks

At uanset hvor meget vi specialiserer os er det ikke nok, og vi ved ikke hvilke kompetencer vi har brug for og kan derfor ikke nødvendigvis selv besidde dem. Som modpol til de specialiserede digitale kompetencer kan man satse på relationelle- og metakompetencer, som tilsammen giver evnen til at vide hvad man bør vide og kan finde nogen, fx i netværket uden for virksomheden, som man kan tage ved lære af.

4) Loyalitetens paradoks

At man ikke kan skabe medarbejderloyalitet ved at fastholde – især ikke millennials. Anbefalingerne lyder, at man skal udvikle og investere i sine medarbejdere, så de bliver attraktive for andre virksomheder og så satse på ”boomerang-effekten”. Personligt har jeg altid tænkt, at medarbejdere kun er til "låns", men til ”udlåns” er jo endnu bedre, når de udvikler sig med nye branchekompetencer, som de tager med ”hjem”.

5) Fornuftens paradoks

At det værste man kan gøre er at bruge sin sunde fornuft. Også her et retorisk spil, idet den sunde fornuft jo kun kan være sund og fornuftigt, hvis den tager afsæt i den aktuelle kontekst, hvad enten den nu er analog eller digital. Min sunde fornuft, som også holder vand i den digitale verden, er at tage sin egen medicin og altid fokusere på, hvordan man kan gøre livet bedre, lettere og billigere for sin kunde - dybest set tilbyde mere for mindre.

De 3 hovedområder som påvirkes

1)     Nye kompetencer og nye medarbejdere

2)     Den innovative organisation

3)     Nye strategier, planer og produkter

Det er ikke en let opgave at have sit eget helt rigtige hold og plan til enhver tid. Derfor er netværksorientering og co-creation udenfor egen organisation i åbne fremfor lukkede netværk en konkurrencefordel – en skarp modpol til den klassiske Michael Porter tilgang, som man endda efterhånden må kalde analog.

Det paradoksale manifest

§ 1 Gå fra målstyring til GPS-styring

§ 2 Fokuser på hastighed, frekvens og kvantitet

§ 3 Skab forudsætninger for det ufærdige

§ 4 Fra nulfejl til trial & error

§ 5 Pas på med særlige rammer og kultur for innovation

§ 6 Vælg strategi for den innovative organisation

§ 7 Kend fremtidens kompetencer

§ 8 Skab mening og motivation via instant gratification og "De 4 K’er": Klart, Kortsigtet, Konkret og Kontekstuelt

§ 9 Forsøg ikke at fastholde dine medarbejdere

§ 10 Det værste du kan gøre er at bruge din sunde fornuft

Som sagt 10 gode råd. Men som med al ny ”medicin” tilrådes, at du læser brugervejledningen grundigt før brug, da du ellers kan komme galt afsted og få utilsigtede bivirkninger. Med andre ord, så er det en god idé selv at læse bogen.

God fornøjelse

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore ®

Digitaliseringens paradokser, Jurist og Økonomforbundets Forlag, 2017

Forfattere:

Søren Schultz Hansen, selvstændig erhvervsforsker og ekstern lektor CBS

Jan Horsager, Research Director IDC Nordic