Klar bestyrelsestrend med professionalisering og kompetente teams

M. Middelboe

Udskriv

Bestyrelse Kapitalfonde Inspiration

10741 visninger

Private kapitalfonde har længe gået forrest, når det gælder professionalisering og sammensætning af bestyrelsesteams udfra forretningens udfordringer og kompetencebehov, fremfor klassiske netværksrelationer.

BOD table grt

Med en typisk ejer horisont på 4-7 år fra køb til exit, og en ambition om at maksimere værdiskabelsen i ejerperioden, så har det været naturligt at indføre nye ledelsesparadigmer fra top til bund i ledelsessystemerne.

Brug for hurtighed og dygtighed

Eksempler herpå er, når kapitalfondene allerede i købsprocessen har gennemført ekstensive fakta analyser, så de fra starten kan sætte det rigtige bestyrelses- og direktionshold til at løse den strategiske og operationelle opgave, som de har defineret for deres ejerperiode. Eller de går fra at sammenligne sig med sine nærmeste konkurrenter til verdensklasse benchmarking, og de lange demokratiske beslutningsprocesser afløses af korte fakta baserede beslutningsprocesser. Sidst men ikke mindst, deres evne til at håndtere store mængder kompleksitet under meget korte deadlines.

Med de rigtige kompetencer på bestyrelsesteamet, bliver det også naturligt og tilmed frugtbart, at bestyrelsen rykker tættere på ledelsen i sparringsprocesser og løsning af projektorienterede udviklingsopgaver, naturligvis under behørig hensyntagen til principper og anbefalinger om god selskabsledelse.

Det bedste fra kapitalfondsverden spreder sig til andre ejerformer

Der er sagt meget om kapitalfondes måde at lede virksomhed på, ikke alt lige smukt og der er sikkert også mange fordomme imellem. Men ét er sikkert - der er flere væsentlige ledelsesdiscipliner, med gode og reelle formål om at accelerere forandringer og værdiskabelse, som alle virksomheder kan have nytte af – eller får brug for, den dag deres konkurrent er drevet af en kapitalfond.

Det er min vurdering, at der i disse år opleves en klar trend med professionalisering af bestyrelsesarbejdet, og at det finder hurtigt vej ind i andre ejerformer som familieejet, partnerejet og ejerledet virksomheder. Alle har de set behovet for at styrke deres topledelsesniveau med forretningskritiske kompetencer, ledelsessparring og ikke mindst sikre at de som oftest mere entreprenante ledelsesmiljøer får sat fokus på både at planlægge og eksekvere strategien og de rigtige prioriteter - alt sammen med formålet at styrke virksomhedens soliditet og omdømme blandt kunder, samarbejdspartnere og medarbejdere.

For mit eget vedkommende bød 2013 på 3 nye bestyrelsesposter:

Bestyrelsesformand i COMM2IG A/S

COMM2IG er en dansk partnerejet totalleverandør af kundetilpassede IT løsninger baseret på et komplet udvalg af hardware, software og support til både private erhverv og den offentlige sektor. En fusion mellem COMM2 og 2IG og omsætter for ca. 700 DKKm. Fokuserer i dag på eksekvering af ny vækststrategi.

Bestyrelsesformand i HassBerg A/S

HassBerg er en dansk partnerejet leverandør af kontormøbler og indretningsløsninger til kreative og effektive kontor- og uddannelsesmiljøer til både private erhverv og den offentlige sektor i Danmark og export. Omsætter for et tocifret million beløb og fokuserer i dag på eksekvering af ny vækststrategi.

Bestyrelsesformand i Telecare Service A/S

Telecare Service er en mobiltelefonreparatør, som servicerer både mobilselskaber, mobiltelefonproducenter og forhandlere på det nordiske marked. Omsatte i 2012 for 134 DKKm og fokuserer i dag sammen med den nye hovedaktionær, kapitalfonden Catacap, på eksekvering af en nordisk konsolideringsstrategi.

Leadmore® bestyrelsesportefølje dækker i dag bredt

Den generelle bestyrelsestrend afspejler sig også i min egen bestyrelsesportefølje, der i dag er bredt sammensat på seks forskellige brancher og tæller fire ejerformer, og tilsammen omsætter for cirka 4 milliarder DKK med 1.500 medarbejdere: