Bestyrelsens forventningsafstemning afgør succesen.

Hvordan får ejerlederen det bedste ud af sin professionelle bestyrelse? 

Grundig, åben og ærlig forventningsafstemning skaber mest værdi. 

Det bedste udbytte af den professionelle bestyrelse står og falder med ejerlederens vilje til at give slip på kontrollen, og evnen til at sætte det rigtige bestyrelseshold - både når det gælder brancheerfaringer og ikke mindst samspil evnerne. Men selv det på papiret bedste hold har brug for en grundig, åben og ærlig afstemning af forventningerne, hvis bestyrelsesarbejdet skal blive succesfuldt.

Spillereglerne bør afstemmes fra starten

Selv i ejerledede virksomheder er bestyrelsen det øverste ledelsesorgan. Den vælges af generalforsamlingens aktionærkreds og af medarbejderne, når der er tale om medarbejderrepræsentation. Aktionærkredsen kan være ejerlederen alene, men også medaktionærer som f.eks. familie, ledende medarbejdere eller eksterne investorer. Bestyrelsen refererer til generalforsamlingen, og formanden skal repræsentere alle aktionærer, når der er flere. Vær også opmærksom på, at ejerlederen kan optræde som både aktionær, bestyrelsesmedlem og direktør.

Afstemning med ejerlederen er ikke nok. Det er min personlige erfaring, at forventningerne skal afstemmes på 3 niveauer for at komme hele vejen rundt:

1) Mellem aktionærkredsen og bestyrelsen

2) Internt mellem bestyrelsesmedlemmerne

3) Mellem bestyrelsen og direktionen, hvis der er flere end ejerlederen

Det lyder enkelt, men det er langt fra altid tilfældet, da der kan være både åbenlyse og latente konflikter.

Det kan f.eks. være om:

1) Ambitionsniveau og resultatkrav

2) Indsigt og forretningsforståelse

3) Risikovillighed og tålmodighed

4) Forventning til rollefordelingerne

5) Bestyrelsesansvar, etik og moral

Vær tydelig om fælles realistiske ambitioner

Fælles realistiske målsætninger i forhold til markedet og virksomhedens kompetencer er et must for ikke at drage sammen afsted på en rejse, som kan ende galt. Det er også en god idé med en klar aftale med aktionærkredsen om, i hvilken udstrækning kapital på rejsens gang skal komme fra aktionærerne eller driften. Afstemningen af målsætninger og finansieringskilder er samtidig grundlaget for, at bestyrelsen kan sikre det rigtige ledelsesteam til at levere varen – herunder også vurdere, om ejerlederen rent faktisk er den rette i direktørstolen.

Uden at ignorere prisværdige intentioner om stakeholder management og samfundsansvar, så bør man anerkende, at bestyrelsens opgave handler om aktionærernes agenda og ikke bestyrelsens personlige ambitioner mål og drømme. Den gode bestyrelse bør dog være medskaber af aktionær agendaen eller udfordre ejerlederens agenda som "djævlens advokat".

Skab en fælles forretningsforståelse

Mange ejerledere mener at kende sin virksomhed og marked som sin egen bukselomme. De kan derfor være utilbøjelig til at modtage konstruktiv kritik eller nødvendig inspiration udefra-ind. Men professionelle bestyrelser ønsker ikke at være "nikkedukker". De motiveres af at bidrage med deres erfaringer og skabe mere værdi. Derfor er det en god idé at bruge tid i starten på en branchemæssig onboarding, så man sammen skaber en fælles forretningsmæssig forståelse som grundlag for ambitiøse, men også realistiske ambitioner på ejerlederens vegne.

Lad ikke følelser styre risiko og tålmodighed

Når den professionelle bestyrelse tager fat, bliver der ofte sat nye udgifter og investeringer på agendaen, og typisk med et længere sigte på afkast end hidtil. Ejerledere kan opleve et dilemma med at sige ja til investeringerne og samtidig acceptere resultat udviklingen i investeringsperioden. Tålmodigheden udfordres og kan tilmed være mere af følelsesmæssig end økonomisk karakter, fordi det er "egne" penge der er på spil. Her er det bestyrelsens opgave at skabe troværdighed og tillid til planerne ved at bruge faktabaserede business cases og risikoanalyser. Ejerlederen bør selvfølgelig udfordre sin bestyrelse på kvaliteten af den strategiske retning og prioriteterne. Men det er god skik, at dialogen bygger på fakta og valide rationaler, og ikke på følelser. Hvis resultaterne lader vente på sig, er det en god idé at drøfte og aftale friske milepæle, som man følger op og evaluerer sammen.

Fordel og overhold de aftalte roller

I den ejerledet virksomhed, er det vigtigt at sikre en ledelsesdialog, hvor det til enhver tid er tydeligt, hvilken "hat" ejeren har på. Rollefordelingerne mellem bestyrelse og direktion skal overholdes, så bestyrelsen kan leve op til bestyrelsesansvaret. Ejerlederen refererer jo til bestyrelsen og bør respektere bestyrelsens beslutninger og ikke alligevel gå sine egne veje i direktørrollen. Trods god tillid til sin bestyrelses ses det alligevel, at ejerledere ikke kan afstå fra fristelsen. Det er kun naturligt, at ejerlederen tyr til gør-det-selv løsningen. Men det skaber uklarhed om, hvem der egentlig har det øverste ansvar for virksomhedens resultater, ligesom bestyrelsens motivation for at hjælpe med at skabe værdi daler.

Giv ejerlederen tid til at passe arbejdet

Det er ikke kun ejerne, der kan være utålmodige, det kan bestyrelsen også. Den aktive bestyrelse bør give ejerlederen og direktionsteamet arbejdsro til at gennemføre opgaverne med den kvalitet og prioritet, som er aftalt. Undgå at medlemmerne dyrker sine egne kernesager blot fordi de har tiden til at blande sig i den daglige drift. Her bør formanden sikre, at ejerlederen ikke jages mellem bestyrelsesmøderne med opfølgende spørgsmål og endnu flere gode idéer. Formanden bør til gengæld være garant for, at ingenting går i glemmebogen via en-til-en dialogen med ejerlederen og opfølgningen på bestyrelsesmøderne.

Gå ikke på kompromis med bestyrelsesansvar, etik og moral

Forretningsklimaet er generelt mere uforudsigeligt og risikofyldt. En grundig afstemning af hvad bestyrelsesansvaret indebærer i forhold til de fælles spilleregler er måske det allervigtigste. I krisetider, som f.eks. nu med Corona, skal bestyrelsen og ejerlederen passe ekstra på, da kravene til ledelsesansvar ikke slækkes, men derimod skærpes. Agtpågivenhed og rettidig omhu, mere struktur, grundigere beslutningsgrundlag og mere dokumentation, kommer øverst på bestyrelses agendaen. Bestyrelsen skal altså tættere på driften, og det er en god idé at forberede ejerlederen på denne præmis, fordi det handler om ejerens "egne penge" og måske endda ejerens privatøkonomi.

Desværre hænder det, at nogen ønsker at bøje lovens bogstav mere end godt er. Det kan f.eks. være i forhold til regnskabsloven, miljøpåvirkning, personalejura m.m. Her er det afgørende, at man har afklaret en fælles holdning til lovgivning, etik og moral, så man som bestyrelsesmedlem ikke kommer på kant med sit bestyrelsesansvar. Undgå konfliktskyhed og moralske dilemmaer, da det vil underminere bestyrelsens arbejdsgrundlag, og kan koste for alle, før eller siden. Hvis ejerlederen og bestyrelsen alligevel ikke kan holde fælles fodslag, så kan ejerlederen jo indkalde til en ekstraordinær generalforsamling og vælge en ny bestyrelse, ligesom bestyrelsesmedlemmerne kan sætte sig selv af holdet, det er god ledelsesskik.

Sådan kan den gode forventningsafstemning gribes an

Det er klogt at afdække de klassiske konflikter fra starten, det gør det nemmere at løse dem, når de opstår. En professionel forretningsorden, som er tiltrådt af alle, sætter egentlig det meste i system. Men det kan være en god idé at skrive bestyrelsens fælles forståelse af god selskabsledelse ned, så det bliver en "personlig kontrakt" mellem ejerlederen og bestyrelsesmedlemmerne.

Personligt har jeg gode erfaringer med at afstemme fælles forståelse og forventninger på fem områder:

1) Værdikædens spillere og konkurrence miljøet

2) Virksomhedens styrker, svagheder, trusler og muligheder

3) Ambitiøst, men realistisk perspektiv på strategi og prioriteter

4) I hvilken udstrækning kapital og likviditet skal komme fra aktionærer eller driften

5) Ansvar, etik og moral

Glem ikke løbende evaluering af bestyrelsesarbejdet

Selv den bedste forventningsafstemning fra starten kan blive overhalet af tiden. Ligesom med ledere og medarbejdere er det god skik at afholde "MUS" samtaler mellem ejere, bestyrelse og direktion, dvs. mindst en årlig bestyrelsesevaluering. Men det er en god idé altid at have "bestyrelsens frikvarter" på bestyrelsesagendaen. Det er muligheden for jævnligt at drøfte samarbejdet i bestyrelsen, og ikke mindst om ejerlederen fik et værdifuldt udbytte af bestyrelsesmødet. Det er vigtigt, at "frikvarteret" ikke bliver "fri leg", så formanden bør sikre, at evalueringen kommer rundt om f.eks. dokument kvalitet og forberedelse muligheder, dynamik og interaktion både under og mellem møderne, kompetencematch i dag og i morgen, og balancen mellem kontrol og udvikling.

En god forventningsafstemning fra starten og undervejs giver bestyrelsen de bedste vilkår for at skabe maksimal værdi for både kunder, medarbejdere, samfundet, ejerlederen og eventuelle medaktionærer. Det korte af det lange er, at man til enhver tid skal have styr på mange facetter af forventningsafstemningen for at opnå succes sammen.

Executive Advisor & CEO

Mads Middelboe

Leadmore ^®