Corona krisestyring har helt sikkert sat dit lederskab på prøve. Netop i krisesituationer kan ledere forfalde til at blive mere chef end leder, uagtet at balance mellem management og leadership kan skabe hurtigere fremdrift og mere værdi.

Så hvorfor ikke bruge Corona situationen til at reflektere over din egen balance mellem dine chefopgaver og lederopgaver? Måske du skal justere din tilgang netop nu, hvor du både skal styre krisen og lede forretningen frem mod ”new normal” på den anden side af krisen.

Inspirerende ledere skaber mere værdi

Godt lederskab er et uudnyttet potentiale. Et eksempel på leadership research nedenfor viser, at kun 25% af ledere er gode ledere, halvdelen er ”kun chefer”, og 25% er dårlige supervisors. To andre undersøgelser afslører udfordringen med ledernes fejlagtige selvopfattelse af at være inspirerende. Således oplever 77% af lederne sig selv som inspirerende, mens 82% af medarbejdere finder deres ledere uinspirerende. Hvis man dertil anerkender, at inspirerende lederskab korrelerer positivt med commitment (+32%), tilfredshed (+46%) og resultater (+16%), så vil der være grund til at tro på, at bedre lederskab kan drive hurtigere forandringer. så din forretning bliver klar til at skabe værdi, når Coronastøvet har lagt sig.

Figur 1: Godt lederskab er et uudnyttet potentiale

At få en professionel bestyrelse er ikke gambling med ejerlederens virksomhed – tværtimod så øger det værdiskabelsen markant, og endda til en overkommelig pris sammenlignet med at fastansætte og forsøge sig med at indlemme erfarne ledere udefra i den ejerlederkultur. Det er tilmed en helt fleksibel investering, fordi man kan skrue op og ned for blusset og skifte ud på holdet, så kompetencerne og udbyttet af bestyrelsens arbejde følger med tiden.

Professionelle bestyrelse har bevist sit værd

En undersøgelse fra Copenhagen Business School viser, at værditilvæksten i ejerledede virksomheder med professionelle bestyrelser ligger mellem 24% og 47% højere end i tilsvarende ejerledede virksomheder med interne familiebestyrelser – lavest i virksomheder med 10-49 ansatte og højest i virksomheder med mere end 250 ansatte. Det fremgår af CBS Center for Ejerledede Virksomheder, rapport nr. 8 om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, oktober 2019, som kan downloades her: cbs.dk/Bestyrelser i ejerledede virksomheder.

Værdi har sin pris

Den allervigtigste faktor for en ejerleders succes med en professionel bestyrelse er viljen til det. Evnen kan netop bestyrelsen træne, som i mange af de eksempler jeg har skrevet om i tidligere artikler. Hos ejerlederen er vilje, nysgerrighed og ambitioner vigtige nøgleord, og hos bestyrelsen er det evnen til at lære fra sig og kemien til at skabe tryghed. En ejerleder skal med andre ord være komfortabel med at afgive ”kontrol” for at kunne bruge sin bestyrelse aktivt til at skabe mere værdi.

Behov for løbende evaluering af bestyrelsesarbejdet

I tidens dynamiske og svært forudsigelige forretningsmiljøer bliver ejerledernes beslutninger sværere og sværere, og tvivlen banker oftere på. Den professionelle bestyrelse kan på flere måder give tryghed og skubbet til at turde træffe de svære, men rigtige valg for både ejer, familie og virksomheden. Ligesom med ledere og medarbejdere er det god skik at afholde ”MUS” samtaler mellem ejere, bestyrelse og direktion, dvs. bestyrelsesevaluering.

Der skal som bekendt to til tango, det gælder også i bestyrelsesarbejdet. For det første handler det om forventningsafstemning mellem aktionærer og bestyrelse, for det andet mellem bestyrelse og direktion – og begge dele hænger uløseligt sammen, så uden det ene fås ikke det andet.

Sørg for at få afstemt ”koreografien”

Bestyrelsen skal jo repræsentere aktionærerne, og formanden skal repræsentere og tilgodese alle aktionærer, når der er flere. Det lyder let, men det er langt fra altid tilfældet. Der kan være både tydelige, skjulte og latente konflikter mellem medaktionærer, mellem aktionærer og bestyrelse, internt i bestyrelsen, eller med direktionen. Det kan være forskellige afkastningskrav, risikoprofil, tålmodighed, indsigt og forretningsforståelse. Derfor er det vigtigt, at konflikter afdækkes og adresseres i opløbet. Ambitionsniveau og realistiske målsætninger ift. markedet og virksomhedens evner og kapitalgrundlag, både i dag og på sigt, er et must for ikke at drage sammen afsted på en rejse, som ender galt. Konfliktskyhed er gift her, da det vil underminere bestyrelsens arbejdsgrundlag, og kan koste for alle, før eller siden.

Det er ikke usædvanligt, at familieejere eller familieledelser kan være uenige, fx om strategi, prioritering, køb eller lukning af forretningsområder, fordi det kan være følsomt for den enkelte. Det kan være beslutninger, som griber ind i familiemedlemmers egne ansvarsområder, personlige interesser, kompetencer og følelser, og som medfører uønskede konsekvenser for ”egne børn”.