Når fundamentet er på plads, er tiden moden til at gennemføre en strategiproces. Det er en stor og vigtig opgave, som kan gribe om sig og ”koste mere end det smager”. Derfor skal strategiprocessen tilpasses ejernes ambitionsniveau og virksomhedens adgang til fakta. Det kan være en god idé at støtte sig til en struktureret strategikogebog, som kort fortalt for eksempel kan hjælpe med at besvare 6 basale spørgsmål om "hvad" og "hvordan":

1. Hvad stræber vi efter at vinde på hvilken spillebane?

2. Hvad skal vi gøre for at vinde spillet?

3. Hvad skal der til af bemanding, organisering og styringsprocesser?

4. Hvordan forankrer vi en klar retning og en brændende platform eller brændende hjerte?

5. Hvordan skaber vi fælles fodslag og værdier?

6. Hvordan begejstrer og udvikler vi vores teams til at vinde?

Der skal styr på de formelle juridiske dokumenter og de processer, som skal sikre at virksomheden ledes i overensstemmelse med lovgivning og anbefalinger om god selskabsledelse. Det er vigtigt at afstemme forventninger mellem ejere, bestyrelse og direktion om de krav der stilles til god selskabsledelse, så alle forstår og føler sig trygge ved de krav der stilles til et professionelt bestyrelsesarbejde. 

Benyt lejligheden til at gå det hele efter i ”sømmene”

Der skal tjekkes vedtægter og laves ”jobbeskrivelse” for bestyrelsen i form af forretningsorden og direktionsinstruks, som også beskriver rollefordelingen internt i bestyrelsen, og mellem bestyrelsen og direktionen. Forretningsorden operationaliseres med et ”årshjul”, dvs. en rullende årsplan for bestyrelsesmøder, og hvilke emner som skal behandles som standard. Det sikrer, at bestyrelsen kommer hele vejen rundt om både kontrol og udviklingsopgaver, fx månedlig økonomi og likviditet, kunder, salg og markedsføring, organisation og personale, strategi, innovation, digitalisering, investeringer og virksomhedens sociale ansvar. Lav også et klart og tydeligt skema for bemyndigelsesregler, så ingen er i tvivl om, hvem der i virksomheden kan beslutte og godkende hvad, så bestyrelsen ikke kommer på mellemhånd.

At sætte et godt bestyrelseshold kræver et grundigt forarbejde. Som ejerleder kræver det øvelse og tager tid, men det lønner sig. Bestyrelsesteamet skal jo lede dig og dit ledelsesteam, og skal derfor besættes lige så grundigt, som var det dit ledelsesteam eller andre nøglemedarbejdere.

Grundigt forarbejde

Lav kravprofiler, ikke løse tanker og drømme, men brug god tid på at opstille de faglige kompetencer du selv og dine ledere mangler, og ikke mindst den kemi og holdninger, som kan spille dig og dine ledere og medarbejdere gode. Bestyrelsesholdet skal spejle forretningens udfordringer og muligheder både ”i dag” og ”i morgen”. For at få maksimalt udbytte af bestyrelsen skal medlemmerne gerne kunne danne flere sparringspar med direktionen, og også gerne med operationelle ledere og projekter. Drøft dine ønskeprofiler og mulighed for at finde og tiltrække dem med en erfaren sparringspartner før du sætter jagten ind.

Jeg brænder for, at Danmark udnytter sit uforløste potentiale i SMV:er ved at etablere professionelle bestyrelser med eksterne medlemmer fremfor kun familierelaterede medlemmer. Temaet har levet i en del år, men er særligt aktuelt netop nu, da CBS Center for Ejerledede Virksomheder sponseret af Industriens Fond for nylig har udgivet sin 8. rapport om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder.

Rapporten konkluderer blandt andet, at den frivillige udbredelse af professionelle bestyrelser i danske ejerledede anpartsselskaber kun er sølle 6%. Til gengæld er værditilvæksten pr. ansat i selskaber, som har 10+ ansatte og en ekstern professionel bestyrelse, markant højere end med interne familiebestyrelser, nemlig 24% ved 10-49 ansatte og helt op til 47% ved 250+ ansatte. Rapporten kan downloades her: cbs.dk/Bestyrelser i ejerledede virksomheder. Jeg har allerede slået et slag for sagen med min kronik i Børsen: Giv slip på kontrollen og skab mere værdi 

Ifølge CBS har kun 6% af ejerledede ApS:er en professionel bestyrelse. Til gengæld er værditilvæksten pr. ansat i selskaber, som har 10+ ansatte og en professionel bestyrelse, højere end med familiebestyrelser, helt op til 47% ved 250+ ansatte (CBS, Center for Ejerledede Virksomheder, 8. rapport om Bestyrelser i Ejerledede Virksomheder, okt. 2019 ).

Alt for få ejerledere benytter sig altså af muligheden for at få en professionel bestyrelses krafttilskud, endda til overkommelig pris sammenlignet med at fastansætte erfarne ledere udefra i den ejerledede kultur. Opgaven er større end som så, fordi ejerledere typisk er begravet i praktiske gøremål. Uden at påstå jeg har facitlisten, men med min baggrund som bl.a. koncerndirektør i TDC og bestyrelsesformand i flere SMV:er, har jeg skrevet en kronik i Børsen for at invitere ejerledere til at tænke over livet med en professionel bestyrelse: Giv slip kontrollen og skab mere værdi (kræver Børsen abonnement).

Mads Middelboe