En virksomhed har naturligvis mange interessenter, som skal plejes, både i vækst- og nedgangstider. Men i begge tilfælde er det klogt at holde sig gode venner med banken. I væksttider med god lønsomhed kan det handle om finansiering af investeringer, mens det i nedgangstider med likviditetsudfordringer kan handle om troværdighed og bankens fleksibilitet i forhold til lån og kredit. 

Bankerne er jo generelt blevet mere forsigtige med at påtage sig risiko, så deres kreditkomiteer skal have det bedst mulige beslutningsgrundlag. I dag kræver det med andre ord mere af virksomheden, at få banken til at stille op.

Med en professionel bestyrelse kan man nemt blive overrumplet og overbebyrdet med bestyrelsens mange input og ambitioner på virksomhedens vegne. Som ejerleder kan det derfor være svært at finde tiden til at arbejde sammen med din professionelle bestyrelse, og du kommer i klemme mellem drift og udvikling, for slet ikke at tale om dagligdagens typiske brandslukningsopgaver.

Når fundamentet er på plads, er tiden moden til at gennemføre en strategiproces. Det er en stor og vigtig opgave, som kan gribe om sig og ”koste mere end det smager”. Derfor skal strategiprocessen tilpasses ejernes ambitionsniveau og virksomhedens adgang til fakta. Det kan være en god idé at støtte sig til en struktureret strategikogebog, som kort fortalt for eksempel kan hjælpe med at besvare 6 basale spørgsmål om "hvad" og "hvordan":

1. Hvad stræber vi efter at vinde på hvilken spillebane?

2. Hvad skal vi gøre for at vinde spillet?

3. Hvad skal der til af bemanding, organisering og styringsprocesser?

4. Hvordan forankrer vi en klar retning og en brændende platform eller brændende hjerte?

5. Hvordan skaber vi fælles fodslag og værdier?

6. Hvordan begejstrer og udvikler vi vores teams til at vinde?

Der skal styr på de formelle juridiske dokumenter og de processer, som skal sikre at virksomheden ledes i overensstemmelse med lovgivning og anbefalinger om god selskabsledelse. Det er vigtigt at afstemme forventninger mellem ejere, bestyrelse og direktion om de krav der stilles til god selskabsledelse, så alle forstår og føler sig trygge ved de krav der stilles til et professionelt bestyrelsesarbejde. 

Benyt lejligheden til at gå det hele efter i ”sømmene”

Der skal tjekkes vedtægter og laves ”jobbeskrivelse” for bestyrelsen i form af forretningsorden og direktionsinstruks, som også beskriver rollefordelingen internt i bestyrelsen, og mellem bestyrelsen og direktionen. Forretningsorden operationaliseres med et ”årshjul”, dvs. en rullende årsplan for bestyrelsesmøder, og hvilke emner som skal behandles som standard. Det sikrer, at bestyrelsen kommer hele vejen rundt om både kontrol og udviklingsopgaver, fx månedlig økonomi og likviditet, kunder, salg og markedsføring, organisation og personale, strategi, innovation, digitalisering, investeringer og virksomhedens sociale ansvar. Lav også et klart og tydeligt skema for bemyndigelsesregler, så ingen er i tvivl om, hvem der i virksomheden kan beslutte og godkende hvad, så bestyrelsen ikke kommer på mellemhånd.

At sætte et godt bestyrelseshold kræver et grundigt forarbejde. Som ejerleder kræver det øvelse og tager tid, men det lønner sig. Bestyrelsesteamet skal jo lede dig og dit ledelsesteam, og skal derfor besættes lige så grundigt, som var det dit ledelsesteam eller andre nøglemedarbejdere.

Grundigt forarbejde

Lav kravprofiler, ikke løse tanker og drømme, men brug god tid på at opstille de faglige kompetencer du selv og dine ledere mangler, og ikke mindst den kemi og holdninger, som kan spille dig og dine ledere og medarbejdere gode. Bestyrelsesholdet skal spejle forretningens udfordringer og muligheder både ”i dag” og ”i morgen”. For at få maksimalt udbytte af bestyrelsen skal medlemmerne gerne kunne danne flere sparringspar med direktionen, og også gerne med operationelle ledere og projekter. Drøft dine ønskeprofiler og mulighed for at finde og tiltrække dem med en erfaren sparringspartner før du sætter jagten ind.