Vil du sikre at Dreams & Details ikke bliver ved drømmen? Earn the Right to Attack!

Flere har allerede anmeldt ledelsesbogen ”Dreams & Details”, hvor Jim Snabe og Mikael Trolle, giver deres bud på værdiskabende ledelse i en digital og eksponentiel forretningsverden. En anbefalelsesværdig og meget inspirerende bog, let at gå til, fordi den skaber en nærværende ledelseskontekst, krydret med cases og deres egne erfaringer fra erhvervslivets og sportens verden. Et herligt ”spark bagi” til dem der endnu ikke har turdet disrupte sig selv – i tide. Og værdifuld inspiration til dem, som tør, men kke har fundet den ledelsesform, som kan få tingene til at ske. Bogen sætter mange refleksioner i gang, og gav mig lyst til at dele mine – som jeg efter en snak med Jim Snabe vil opsummere med ”Earn the Right to Attack”!

Dreams & Details i en nøddeskal

Afsættet er Snabes disruption billede på sæsonskiftet i Formel 1, hvor spillereglerne ændres markant, og optimering af sidste sæsons bil ikke rækker til præmiepodiet i den nye sæson. Dreams & Details handler om involverende og værdiskabende ledelse i en uforudsigelig fremtid. Hvor planer og resultatmål ikke holder længere end til ”blækket er tørt”, hvorfor det handler om at skabe en fængende vision, om kun at fokusere på de vigtigste detaljer, og så slippe medarbejderne fri med et veldefineret råderum. Eksternt er præmissen en eksponentiel udvikling af muligheder og trusler. Internt, at bundlinje ikke er inspiration nok for alle, hvorfor der skal en større drøm og formål til at drive værket.

Jeg har for nylig læst og kan bestemt anbefale ledelsesbogen ”Digitaliseringens paradokser” af Søren Schultz Hansen og Jan Horsager. En let læst bog med et spændende og bredt felt af tolv cases om arbejdet med digitale transformationer – der er både kendte og mindre kendte cases, produktion og service, private og offentlige erhverv, store og små virksomheder. Forfatterne har på basis af casene defineret fem paradokser, deres betydning for tre hovedområder og summerer det hele op i ti gode råd, som de udnævner til det paradoksale manifest.

Det paradoksale knytter sig til de åbenlyse modsætningsforhold der er mellem den analoge verden og den digitale verden, men som ”analoge” ledere fra tid til anden overser eller bevidst ignorerer, fordi det ligger uden for komfortzonen.

Ikke alt vil du nødvendigvis være enig i, og en del kan formegentlig ligefrem være farligt at bringe i spil på det forkerte sted og tidspunkt - men det hjælper med at ”vende tingene på hovedet” og reflektere over egne digitale udfordringer. En ting kan man dog nok blive enig om, nemlig at vi alle før eller siden står overfor udfordringer med digitaliseringens paradokser, og hvis ikke, så er det desværre allerede for sent.

Resultater skabes af de teams vi leder, alligevel oplever mange ledere, at det kan være svært at få de gode planer til rent faktisk at ske. Jeg har som leder i større koncerner selv oplevet, hvordan jeg blev indfanget i en trædemølle af KPI-styring og nye planer, når den første plan ikke viste de ønskede resultater, og hvordan jeg derfor ikke kunne finde tilstrækkelig tid til at dyrke lederskabsrollen.

Mens ejerledere normalt ikke er belastet af koncerntrædemøller, så er de til gengæld ofte begravet i helt operative hands-on gøremål og brandslukning. I begge tilfælde kan en bestyrelse spille en afgørende rolle for at facilitere udfoldelsen af involverende og værdiskabende lederskab. Og for ejerledere i mindre og mellemstore virksomheder kunne incitamenter til etablering af professionelle bestyrelser være en kærkommen hjælp i regeringens aktuelle vækstudspil.

Når jeg ser på de bedste citater jeg nogensinde er kommet forbi indenfor Management og Leadership, så er det ikke overraskende, at det forunderlige ord ”hvorfor” er så vigtigt.

På trods af at resultater skabes af de teams vi leder, så ser det ud til at vi allesammen er alt for fokuseret på Management. En Google søgning giver 2,7 milliarder hits på Management, 565 millioner hits på Leadership, som er tæt på fysik og matematik. Der er altså 5 gange så mange hits på Management som på Leadership, som kun udgør 17% af alle hits på Management og Leadership.

Ikke underligt, at ledere ofte oplever udfordringer med at skabe den rette balance mellem Management (chefskabet) og Leadership (lederskabet), dvs. at lede mere, så planerne bliver effektivt eksekveret.