Der skal som bekendt to til tango, det gælder også i bestyrelsesarbejdet. For det første handler det om forventningsafstemning mellem aktionærer og bestyrelse, for det andet mellem bestyrelse og direktion – og begge dele hænger uløseligt sammen, så uden det ene fås ikke det andet.

Sørg for at få afstemt ”koreografien”

Bestyrelsen skal jo repræsentere aktionærerne, og formanden skal repræsentere og tilgodese alle aktionærer, når der er flere. Det lyder let, men det er langt fra altid tilfældet. Der kan være både tydelige, skjulte og latente konflikter mellem medaktionærer, mellem aktionærer og bestyrelse, internt i bestyrelsen, eller med direktionen. Det kan være forskellige afkastningskrav, risikoprofil, tålmodighed, indsigt og forretningsforståelse. Derfor er det vigtigt, at konflikter afdækkes og adresseres i opløbet. Ambitionsniveau og realistiske målsætninger ift. markedet og virksomhedens evner og kapitalgrundlag, både i dag og på sigt, er et must for ikke at drage sammen afsted på en rejse, som ender galt. Konfliktskyhed er gift her, da det vil underminere bestyrelsens arbejdsgrundlag, og kan koste for alle, før eller siden.

Det er ikke usædvanligt, at familieejere eller familieledelser kan være uenige, fx om strategi, prioritering, køb eller lukning af forretningsområder, fordi det kan være følsomt for den enkelte. Det kan være beslutninger, som griber ind i familiemedlemmers egne ansvarsområder, personlige interesser, kompetencer og følelser, og som medfører uønskede konsekvenser for ”egne børn”.

Når den professionelle bestyrelse tager fat, bliver der ofte sat nye udgifter og investeringer på agendaen. Typisk er der tale om udgifter og investeringer med et længere sigte på afkast end hidtil. I den familieejet eller ejerledet virksomhed kan der opstå et dilemma med dels at træffe beslutninger om de nødvendige investeringer, dels at acceptere resultatudviklingen i investeringsperioden.

Det er naturligvis bestyrelsens og direktionens opgave at skabe den nødvendige troværdighed og tillid til investeringsplanerne ved brug af business cases og risikoanalyser. Ejerudfordringen er dog typisk mere af følelsesmæssig end økonomisk karakter, fordi det er ”egne” penge der er på spil, som ejeren er vant til at selv at disponere.

Brug ”Now-knappen” med omhu

Trods den gode tillid ses det alligevel fra tid til anden, at ejere eller ejerledere, som har overdraget rattet til bestyrelsen ikke kan afstå fra fristelsen til selv at blive ved med at hive i rattet. Det siger sig selv, at det giver slingrekørsel, og man kan ende i grøften sammen.

En professionel bestyrelse medfører ofte nye ambitioner for virksomheden med en lang række forandringstiltag til følge, fx intern organisation, processer og systemer, kultur og værdier, og måske jagt på nye kunder i nye markedssegmenter eller nye geografiske markeder. Her skal man være på vagt for ikke at undervurdere, hvad den gældende virksomhedskultur betyder for succes.

Forstå og respekter dine medarbejders komfortzoner

Forandringerne i sig selv kan møde modstand i organisationen, fordi det udfordrer den enkeltes komfortzone og kompetencer, eller fordi det ikke giver mening for den enkelte. Det sker i de fleste virksomheder, små som store. Og forandringer kan være særligt vanskelige ved fusioner, hvor forskellige kulturer og værdier skal blive til ét, og måske tidligere konkurrenter skal lægges sammen – medarbejdere, som måske tidligere har ”hadet hinanden” og gjort alt for at ”spænde ben”, og som nu skal spille loyalt sammen på samme hold.

Både uerfarne og erfarne ejerledere kan komme i tvivl eller simpelthen mangle svarmuligheder på et problem, som kræver sin løsning her og nu. Måske er der lang tid til næste bestyrelsesmøde, så det kan være godt at have en livline du kan ringe til , ligesom i ”hvem vil være millionær”. Det kan være formanden, de øvrige bestyrelsesmedlemmer eller adgang til nogen i deres netværk.

Du kan ikke vide alt

Mange ledere vil gerne fremstå professionelt og altid med svar på rede hånd. Men du bør aldrig være for stolt til at række ud for at søge et godt råd, få bekræftet eller blive udfordret på din egen umiddelbare løsning. Erfaringer kommer sjældent ved at læse sig til det, men ved at prøve det og tale med andre om det – vi har jo alle lært det vi kan af nogen andre. To par øjne ser nu engang mere end ét, og bestyrelsens rolle er ikke kun at være tilgængelig ved bestyrelsesmøder. Ofte skabes værdien af en bestyrelse mellem møderne, og et enkelt kald kan være guld værd.

Et advisory board kan også hjælpe til

En livline kan ikke altid løse problemet på et enkelt telefonkald, men kan skabe inspiration og accelerere yderligere initiativer til problemets løsning, fx en ekstraordinær bestyrelsesworkshop eller en workshop med andre inviterede rådgivere fra netværket. Er udfordringen af mere permanent karakter, eller kræver løsningen et længerevarende arbejde, så kan man etablere et advisory board. I modsætning til en bestyrelse, som har permanent karakter med faste møder og den lovgivningsmæssige kontrolforpligtigelse, så kan et advisory board være en givtig ad hoc løsning, hvor rådgiverkompetencerne sammensættes løbende efter behov.